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M&A-Synergien: Nach einer Fusion im Einkauf Einsparungen erzielen

Autor: Tim von der Decken

Im zweiten Teil unserer dreiteiligen Artikelserie über die Rolle des Einkaufs bei Fusionen oder Übernahmen (M&A Procurement) beschäftigen wir uns damit, wie Unternehmen unmittelbare und langfristige Synergien erzielen können.

Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade die Akquisition eines Unternehmens oder die Fusion mit einer anderen Firma abgeschlossen. Als Führungskraft im Einkauf haben Sie vermutlich eine Zielsetzung für Synergien erhalten, die noch vor der endgültigen Unterzeichnung des Deals festgelegt wurde.

Glück für Sie, wenn es sich dabei um ein detailliertes Bottom-up-Szenario für tatsächlich realisierbare Einsparungen handelt (ein Thema, das wir im ersten Teil dieser Serie über M&A-Einkauf behandelt haben).

Meistens wird jedoch ein Teil der erwarteten Einsparungen entweder gar nicht erreicht oder zumindest nicht so schnell, wie erhofft.

Die wichtigste Aufgabe des Einkaufs ist es, zuerst die einfach erzielbaren Einsparungen einzufahren. Denn diese ersten ein oder zwei gesparten Millionen schaffen Vertrauen und das nötige Momentum, um komplexere Projekte in Angriff zu nehmen.

Egal ob Ihnen ein erreichbares Ziel oder eine unrealistische Wunschliste gegeben wurde: Praktisch jeder – von den Investoren über den Vorstand bis zu den Mitarbeitern „an der Front“ – wird erwarten, dass im Bereich der Supply Chain das Geld eingefahren wird.

Der Einkauf gilt als Feuerprobe dafür, wie erfolgreich die Fusion sein wird. Deshalb müssen Sie schnelle Einsparungen erzielen, während Sie gleichzeitig langfristige Pläne vorantreiben.

Der Einkauf gilt als Feuerprobe dafür, wie erfolgreich die Fusion sein wird. Deshalb müssen Sie schnelle Einsparungen erzielen, während Sie gleichzeitig langfristige Pläne vorantreiben.

Synergien messen 

Der Teufel steckt im Detail. Sobald Sie eine glaubwürdige Zielsetzung haben, besteht der nächste Schritt darin, eine sinnvolle Methodik festzulegen, mit der die Ergebnisse gemessen werden.

Die Unterstützung seitens der Finanzabteilung ist erforderlich, und sofern es ein Project Management Office für die Arbeit nach dem Zusammenschluss gibt, sollte dieses ebenfalls mit ins Boot geholt werden. Dadurch werden Meinungsverschiedenheiten bezüglich der Einsparungserfassung vermieden.

Erstellung von Implementierungsplänen 

Wenn die Methodik vereinbart wurde, müssen Sie die globalen Synergie-Ziele in detaillierte Umsetzungspläne übertragen.

Da Sie nun Zugriff auf genauere Informationen haben, müssen Sie Lücken schließen, die noch aus der Einschätzung vor Abschluss des Deals stammen. Nutzen Sie Daten und Lieferantenverträge, um frühere Schätzungen zu präzisieren und sprechen Sie auch mit Mitarbeitern der Funktionsabteilungen, um ein Gespür über die reinen Fakten und Zahlen hinaus zu entwickeln:

  • Blicken Sie über den Horizont der Datenbank. Auf welche Weise werden zum Beispiel Stückkosten verwendet und wie werden Verträge evaluiert?
  • Erstellen Sie einen konsolidierten Ausgabenwürfel (Spend Cube) mit allen verfügbaren Informationen, was die nun vereinigten Unternehmen einkaufen, für welche Sparten sie es kaufen und über welche Quellen es beschafft wird.

Die Zusammenführung von zwei Datenbanken oder ERP-Systemen kann sechs bis 18 Monate dauern. Die Arbeit rund um den Ausgabenwürfel kann jedoch kurzfristig erledigt werden, um eine individuelle Visualisierung und Informationen über die beiden vormals separaten Unternehmen zu erhalten.

Nachdem Sie so viele Informationen und Erkenntnisse wie möglich zusammengetragen haben, ist es an der Zeit, eine Übersicht der Chancen und Potenziale zu erstellen. Dabei handelt es sich um eine Darstellung der voraussichtlichen Einsparungen nach adressierbaren Warengruppen, nach Prioritäten bzw. Phasen des Projekts und nach Größe und Schwierigkeitsgrad des potenziellen Gewinns.

Wichtig ist die richtige Vorbereitung. Sie müssen mit Abschluss des Deals bereit sein und vom ersten Tag der Integration an loslegen.

Warengruppenplanung

Wichtig ist die richtige Vorbereitung. Sie müssen mit Abschluss des Deals bereit sein und vom ersten Tag der Integration an loslegen.

Starten Sie mit einem breiten Set an Zielen und präzisieren Sie diese nach und nach. Anschließend können Sie in die detailliertere Planung einsteigen: Mit welchen Warengruppen beschäftigen Sie sich direkt, mit welchen in naher Zukunft, in zwölf bis 18 Monaten oder (auf absehbare Zeit) gar nicht?

Warengruppen sollten in Wellen oder Phasen geplant werden. Ordnen Sie diese nach Aufwand, Effekt und Schwierigkeitsgrad.

Wenn Sie all diese verschiedenen Warengruppen anhand ihrer Komplexität und Priorisierung organisiert haben, geht es darum, die Zeitspanne und die Ressourcen zu planen, die Sie für die Umsetzung dieses Projekts benötigen. Überlegen Sie, wer das Projekt leiten wird, welche Mitarbeiter involviert sein sollten und welche anderen Abteilungen oder externe Unterstützung erforderlich sind.

1.    Die erste Welle der Warengruppenplanung 

Die erste Welle sollte einfachere Warengruppen umfassen oder solche, die ein hohes Maß an Überschneidungen aufweisen. Dazu zählen indirekte Materialien oder Dienstleistungen, die kaum Auswirkungen auf Kunden haben, beispielsweise Bürobedarf, Reisekosten oder professionelle Dienstleistungen. Auch interne IT, also zum Beispiel Mobil- und Festnetztelefonie, gehört dazu.

Zu den Einkaufsstrategien für diese Warengruppen zählen beispielsweise Preisvergleiche und Harmonisierung für diejenigen Produkte und Services, die sehr ähnlich sind, sowie offene Ausschreibungen für einfache oder gut vergleichbare Produkte und Dienstleistungen.

Ihre erste Phase sollte zudem einige taktische Initiativen in komplexeren Warengruppen beinhalten – zum Beispiel beim gemeinsamen Lieferanten für Rohmaterialien nach zusätzlichen Jahresend-Rabatten im Gegenzug für die Volumenbündelung fragen.

Auch wenn das keine strategischen Maßnahmen sind, können so schnelle Einsparungen gesichert werden, was wiederum Vertrauen beim Vorstand schafft, dass die Synergien tatsächlich zustande kommen.


2.    Die mittlere Welle der Warengruppenplanung 

In eine mittlere Welle gehören Warengruppen, bei denen es mehrere Abweichungen
zwischen den beiden Unternehmen gibt. Dazu zählen Rohmaterialien oder Rohstoffe, Fertigfabrikate und zusammengesetzte Produkte sowie komplexere indirekte Warengruppen, die bislang noch nicht adressiert wurden.

Genutzt werden können hier sowohl Hebel auf Lieferantenseite, etwa die Beschaffung aus kostengünstigen Ländern, als auch auf der Nachfrageseite, beispielsweise die Anpassung und Vereinheitlichung von Spezifikationen für Artikel geringer bis mittlerer Komplexität. In diesen mittleren Wellen können Sie auch zusätzliche Aspekte in den Warengruppen ins Visier nehmen, mit denen Sie sich bereits in der ersten Welle beschäftigt haben.

Nehmen wir als Beispiel die Reisekosten: Eine internationale Ausschreibung von Flügen und Hotels (Welle 1) wird dazu beitragen, die erhaltenen Konditionen innerhalb des Unternehmens zu vereinheitlichen. Der Löwenanteil der Einsparungen liegt aber in der Angleichung der Regelungen für Geschäftsreisen und in der Durchsetzung der neuen Reisekostenrichtlinien. 


3.    Weitere Wellen der Warengruppenplanung 

Weitere Wellen decken schließlich die sehr komplexen, meist direkten Warengruppen ab, in denen unterschiedliche Produktspezifikationen vorherrschen oder bei denen eine Freigabe oder Testverfahren notwendig sind, beispielsweise hochtechnologische Produkte.

Die wichtigsten Ansatzpunkte hierfür sind die Angleichung der Spezifikationen oder eine Make-or-Buy-Analyse.

Manchmal haben Änderungen in den Warengruppen dieser finalen Wellen Auswirkungen darauf, wie die Organisation physisch aufgestellt ist — beispielsweise die Konsolidierung von IT-Rechenzentren. Dies kann langwierig sein, sollte allerdings auch für beträchtliche Einsparungen sorgen.

Finden Sie heraus, wie Sie unser eFlow-Modul Warengruppenplanung für die Erstellung umfassender Business Cases nutzen können.

Einspar-Synergien realisieren 

Das Sammeln von Informationen, Einholen von Unterstützung und eine sorgfältige, stufenweise Planung sind unerlässlich, um erfolgreich Einspar-Synergien zu erzielen. Allerdings müssen Sie auch das eigentliche Kernprogramm in Gang setzen.

Zu den wichtigsten Schritten und Chancen zählt die Harmonisierung von Preisen und Verträgen hinsichtlich Kosten, Lieferbedingungen, Verfügbarkeit und so weiter. Prüfen Sie, welche Bestandteile sich bei verschiedenen Lieferanten überschneiden und starten Sie einen Wettstreit, wer zukünftig den Auftrag erhalten soll.

Für realisierte Einsparungen benötigen Sie Mittel und Wege, diese nachzuverfolgen und aufzuzeichnen. Das erfordert nicht zwangsläufig ein teures oder spezifisches System. In der Regel lässt sich dies intern mithilfe einer individuellen Tabelle oder einer entsprechenden Vorlage umsetzen.

Es ist allerdings wichtig, einen Projektverantwortlichen zu haben und die Resultate regelmäßig mit dem Project Management Office zu besprechen.

Vergessen Sie auch nicht, Erfolge immer wieder zu kommunizieren und wertzuschätzen. Berichte zum Fortschritt halten die Dynamik am Laufen und motivieren alle Beteiligten – vom Topmanagement bis hin zu den Teams. Die Erfolge helfen Ihnen auch dabei, diejenigen Stakeholder für sich zu gewinnen, die Sie als nächstes ansprechen werden.

Die Rolle des Einkaufs beim Zusammenschluss von Unternehmen wird leicht unterschätzt. Der Leistungsdruck und das Rampenlicht, in dem Sie stehen, können das Ganze ziemlich ungemütlich machen, aber es birgt auch große Chancen, sowohl individuell als auch für den gesamten Unternehmensbereich.

Wenn Sie mehr über Einsparungen im M&A Procurement wissen wollen, dann kontaktieren Sie uns bitte hier
Im letzten Teil dieser Serie in der nächsten Ausgabe unseres Magazins The Source werden wir uns damit beschäftigen, wie Sie künftig die Organisation des Einkaufs sowie die Harmonisierung der Systeme gestalten können.