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M&A: Wie Sie Synergien im Einkauf abschätzen

Der Einkauf spielt bei jeder Fusion oder Übernahme eine wichtige Rolle, da durch Einkaufssynergien Einsparungen und Effizienzsteigerungen realisiert werden können. Im ersten Part einer dreiteiligen Artikelserie über Einkaufssynergien geben wir einen Überblick zur Vorgehensweise und zu den Herausforderungen beim Abschätzen von Synergien vor und während des Deals.

Warum Synergieeffekte sich nicht entfalten

  • Zeit: In vielen Fällen fehlt womöglich die Zeit, eine Kalkulation vorzubereiten oder Investoren nutzen einfache Faustregeln anstatt gründlicher Analysen und überschätzen die Effekte.
  • Daten: Daten können schlicht fehlerhaft oder zu wenig granular und detailliert sein. Problematisch kann auch ein fehlender Zugang zum Management des Zielunternehmens sein, wodurch eine wertvolle Quelle für unmittelbares Wissen und Klarstellungen entfällt.
  • Voreingenommenheit: Die Einschätzung der Synergien ist unter Umständen nicht das Ergebnis einer objektiven Untersuchung, sondern eher von vornherein tendenziös geprägt, um die Wirtschaftlichkeit des Deals zu bestätigen oder die Mindestrendite zu erreichen
  • Methodologie: Der verwendete Ansatz zur Abschätzung der Synergieeffekte kann unstrukturiert oder ungenau sein. Synergien können relativ einfach als Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem tatsächlichen Wert „kalkuliert“ werden.

In vielen Branchen liegt die Aktivität im M&A-Bereich auf Rekordniveau – die Zahl der weltweiten Deals ist in den letzten Jahren immer weiter angestiegen, wie eine aktuelle Statistik des Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances’ (IMAA) belegt. Ein Höhepunkt in Sachen M&A wurde kürzlich erreicht, als Unternehmen weltweit über 44.000 Abschlüsse mit einem Gesamtvolumen von 3,5 Billionen US-$ bekanntgaben.

Die Möglichkeit, Synergien im Einkauf zu erzielen – also zusätzlichen Mehrwert durch Skaleneffekte und Effizienzsteigerungen zu schaffen – bleibt ein wesentlicher Vorteil bei erfolgreichen Deals und dieser neue, inkrementelle Wertschöpfungsfaktor hat großen Einfluss auf die M&A-Märkte. Unternehmenskäufer können Ziele dafür nutzen, den wesentlichen Teil der Investmentthese zu bilden und sich gegen Vorwürfe der Unternehmens-konzentration zur Wehr zu setzen, während Finanzinvestoren durch Synergien die langfristige Wertbildung vorantreiben und die Benchmarks übertreffen können.

Dennoch werden Einkaufssynergien häufig überschätzt und enttäuschen beim tatsächlichen Ergebnis. Untersuchungen von abgeschlossenen Deals durch Aswath Damodan, Professor an der Stern School of Business der New York University, haben mehrfach gezeigt, dass Prognosen für Synergien oft nicht betrachtet werden oder aber die Resultate hinter einer überambitionierten Kalkulation zurückbleiben (u.a. Stern School of Business, „The Value of Synergy“ und Harvard Business Review von 2011, „The Big Idea: the New M&A Playbook“).

Die von HBR dargelegte Ausfallquote von 70-90 % bei M&As verdeutlicht, dass Deals – von Synergien ganz zu schweigen – oft nicht zustande kommen.

Quellen für Einkaufssynergien

Eine schnelle, datenbasierte, objektive und strukturierte Herangehensweise an die Einschätzung gewährleistet präzise und messbare Synergien. Zunächst ist es wichtig, die fünf einzelnen Quellen zu kennen, aus denen Einkaufssynergien typischerweise entstehen: 

  1. Vertragsharmonisierung
  2. Unmittelbare Skaleneffekte
  3. Effektive, langfristige Skaleneffekte
  4. Organisatorische Effizienz
  5. Optimierung der Supply Chain

Die Harmonisierung von Verträgen durch den Vergleich der Konditionen bei gemeinsamen oder ähnlichen Lieferanten und die Wahl der besten Bedingungen ist in der Regel die schnellste und einfachste Quelle für Synergieeffekte. Dabei umfasst der Begriff „Konditionen“ nicht nur den Preis, sondern auch Qualität, Dienstleistungsniveau, Lieferzeit, Vorlaufzeit und die Gesamtleistung des Lieferanten. Der direkte Abgleich von Verträgen bietet typischerweise ein hohes Maß an Präzision beim Schätzen potenzieller Einsparungen. Wird diese Analyse vor dem Abschluss des Deals durchgeführt, kann die Neuverhandlung der Verträge ab Tag eins der neuen Unternehmensorganisation starten.

Unmittelbare Skaleneffekte entstehen dadurch, dass zwei Unternehmen gemeinsam als Einheit am Markt auftreten und ihre Einkäufe in einem einzelnen Vertrag bündeln – oft ohne, dass weitere Änderungen erforderlich sind. Das höhere Volumen kann einen größeren Spielraum für Verhandlungen mit den Lieferanten mit sich bringen, was in einer besseren Preisgestaltung, dem Erzielen höherer Rabatte oder einem günstigeren, stufenbasierten Preismodell resultieren kann.

Weniger augenscheinliche Quellen für Effizienzsteigerungen liegen darin, sich von jedem Unternehmen die Best Practices herauszupicken – beispielsweise bei Angebotsprozessen, bei der Vergabe, durch die Standardisierung von Geschäftsbedingungen oder durch den Einsatz spezifischer Technologien und Lösungen.

Effektive, langfristige Skaleneffekte zu realisieren, ist schwieriger als die Umsetzung von unmittelbaren Skaleneffekten und die Vertragsharmonisierung. Denn es sind Veränderungen bei Methoden oder Prozessen erforderlich, um den Grad an Gemeinsamkeiten zu erhöhen. Dies kann beispielsweise eine Produktharmonisierung quer durch mehrere Lieferanten bedeuten oder das Eliminieren von unwesentlichen Unterschieden bei Bauteilen. Dieser Prozess sollte schnellstmöglich beginnen, da effektive Skaleneffekte durch unterschiedliche Daten oder Systeme oft großen zeitlichen Aufwand mit sich bringen. Man sollte sich zudem darüber im Klaren sein, dass sowohl Kompromisse als auch gesunder Menschenverstand notwendig sind.

Der erste und offensichtlichste Faktor für Synergien im Bereich der organisatorischen Effizienz ist Personalabbau, was vor allem dann relevant ist, wenn bei Lieferanten, Produkten und Verträgen große Ähnlichkeiten bestehen. Durch Konsolidierung sinkt der Arbeitsaufwand insgesamt, was eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl ermöglicht. Weniger augenscheinliche Quellen für Effizienzsteigerungen liegen darin, sich von jedem Unternehmen die Best Practices herauszupicken – beispielsweise bei Angebotsprozessen, bei der Vergabe, durch die Standardisierung von Geschäftsbedingungen oder durch den Einsatz spezifischer Technologien und Lösungen.

Die Prüfung des Einkaufs und der Abwicklung kann ebenfalls zu Einsparungen führen. Ein fusioniertes Unternehmen kann zum Beispiel größere Stückzahlen ordern oder die Inbound-Logistik optimieren.

Bei fusionierenden Unternehmen mit engen Beziehungen zu Lieferanten aus verschiedenen Regionen kann die Globalisierung dazu beitragen, die Flexibilität der Supply Chain zu erhöhen und für Einsparmöglichkeiten durch die Optimierung von Währungseffekten, Steuern und Zöllen sorgen.

Einkaufssynergien quantifizieren

Die Faustregel, nach der Unternehmen typischerweise eine Top-Down-Einschätzung von 1 bis 2 % der Gesamtausgaben nutzen, spart viel Zeit, geht aber zu Lasten der Genauigkeit – bei einem konservativen Ansatz sind diese Schätzwerte massiv herabgesetzt, um ein Überbieten zu vermeiden.

Ein differenzierter Weg zur Prognose von Synergieeffekten bezieht branchenabhängige Richtlinien und die Anpassung der Schätzung nach oben oder unten ein, basierend auf mehreren Faktoren: Größe, Kosten der verkauften Güter in Relation zum Umsatz, Überschneidung bei Lieferanten, direkte und indirekte Ausgaben, vertragliche Hindernisse und unternehmensspezifische Produkte.

Je höher der Größenunterschied zwischen dem übernommenen und dem akquirierenden Unternehmen ist, desto größer sind die potenziellen Synergien – das kleinere Unternehmen profitiert von Skaleneffekten durch das größere. Außerdem können Unternehmen, in denen die Materialbeschaffung einen Großteil der Kostenstruktur ausmacht, stärkere Synergieeffekte realisieren als Firmen, bei denen die Ausgaben für Personal oder Forschung relativ hoch sind – beispielsweise Unternehmen aus den Bereichen Technologie oder Gesundheitswesen.

Bei horizontalen Fusionen gibt es in der Regel eine deutliche Überschneidung bei Lieferanten, was zu höheren Einsparungen führt. Vertikale Fusionen hingegen erzielen produktseitig Margen, die in Upstream- oder Downstream-Prozesse eingebunden sind, so dass das Synergiepotenzial geringer ausfallen kann. Möglich sind Einkaufssynergien jedoch bei Unternehmen, die ähnliche Rohmaterialien oder Ressourcen nutzen.

Speziell direkte Materialien bergen oft größeres Potenzial für Einsparungen als indirekte, da die Gesamtausgaben meist höher sind. Indirekte Ausgaben haben für gewöhnlich nur geringe Auswirkungen auf die Endprodukte und Dienstleistungen. Einsparungen in diesem Bereich – auch wenn sie niedriger sind als bei der direkten Beschaffung – haben dadurch den Vorteil, dass sie nach Abschluss des Deals schneller implementierbar sind.

Unternehmensspezifische Produkte oder Spezifikationen können jedoch zusammen mit vertraglichen Hindernissen die Synergie-Prognosen senken. Zu den vertraglichen Hindernissen zählt dabei alles, was die Neuverhandlung von Verträgen oder den Wechsel von Lieferanten verhindert, somit die adressierbaren Ausgaben senkt und dadurch die Einschätzung der Synergieeffekte reduziert.

Wenn sich die Unternehmen hinsichtlich der Güte, Art oder Größe dessen, was sie beschaffen, unterscheiden, sollten die Synergie-Prognosen ebenfalls gesenkt werden. Außerdem sollte die Einschätzung vorsichtiger ausfallen, wenn die Unternehmen unterschiedliche Regularien, Testverfahren, Produktzulassungen oder regionale Einschränkungen erfüllen müssen.

Segmentierung der Ausgaben

Die Genauigkeit wird auch durch die Analyse der Beschaffung auf Warengruppenebene verbessert. Alle nicht-adressierbaren Ausgaben – darunter interne Kosten, Verträge, die nicht nachverhandelt werden können oder Ausgaben, bei denen keine detaillierten Informationen zur Verfügung stehen – sollten vor jeglicher Einschätzung der Einsparungen entfernt werden.

Direkte Beschaffung einschließlich Rohmaterial, Komponenten und Verpackung spart typischerweise zwischen 3 und 12 % der adressierbaren Ausgaben ein. Indirekte Ausgaben bei Produktionsstätten inklusive BauLogistik, Wartung, Reparaturen, Betrieb und Versorgung bergen typischerweise Einsparungen zwischen 1 und 4 %. Dies spiegelt wider, wie schwierig es ist, diese Ausgaben für mehrere Standorte zu konsolidieren und Skaleneffekte zu nutzen. Indirekte Unternehmensausgaben wie externe Marketing- und HR-Kosten, IT, Telekommunikation und Gebäudemanagement bieten in der Regel ein Einsparpotenzial von 5 bis 10 %, da die Ausgaben einfacher als Hebel quer durch die verbundenen Unternehmen genutzt werden können.

Bei ordentlicher Kalkulation und Ausführung sind in M&A-Situationen erhebliche Einkaufssynergien möglich. Aber in den meisten Fällen wird dies versäumt und die Vorteile werden nicht ausgeschöpft.

Efficio arbeitet mit einigen der weltweit führenden Private-Equity-Unternehmen zusammen und unterstützt Klienten in allen Phasen des Deals. Durch umfangreiche Erfahrung in Branchen und Warengruppen, geeignete Datenbanken und bewährte Methoden unterstützt Efficio Klienten dabei, die bestmögliche Einschätzung der Einsparungen herzuleiten und den in der Pre-Deal-Phase oft erheblich begrenzten Datenbestand anzureichern.

Nach Abschluss des Deals

Efficio arbeitet mit den Unternehmen daran, die Verbesserungen im Einkauf tatsächlich umzusetzen:

  • Funktion als unabhängiger ‘Vermittler’ zwischen den beiden fusionierenden Unternehmen
  • Bereitstellung der Manpower und Expertise, um Datenprobleme und andere „Trägheiten“ zu überwinden, die die Umsetzung behindern
  • Schnelleres Erzielen von Ergebnissen (da „einen Gang höher geschaltet“ wird)
  • Nutzung der unabhängigen und objektiven Position, um Emotionen aus organisatorischen Fragen herauszuhalten und dazu beizutragen, die optimale Organisationsstruktur für die beiden Unternehmen zu entwickeln

Externe Ausgaben stellen eine lukrative Chance für Synergien im M&A-Umfeld dar. Aber allzu oft kommen Synergieeffekte nach dem Deal nicht zustande, was in der Regel ganz einfach an einer schlechten Ausführung im Einkauf liegt. Efficio hat sich komplett auf diesen Bereich spezialisiert, wodurch wir optimal positioniert sind, um hier zu unterstützen.

In der dritten Ausgabe des Source Magazins finden Sie den zweiten Teil unserer dreiteiligen Serie. Dort beschäftigen wir uns mit den Fähigkeiten und Ansätzen, die Unternehmen dabei helfen, die erkannten Einsparpotenziale zu realisieren.