Quando i piani alternativi della supply chain sono esposti agli stessi rischi: l'importanza di garantirsi l'accesso alle risorse critiche

Un piano alternativo che può fallire per le stesse ragioni di quello principale non offre una reale protezione: si limita a duplicare l'esposizione al rischio.

L'estensione del conflitto in Medio Oriente sta mettendo in evidenza questa vulnerabilità. Le rotte e le infrastrutture alternative, sviluppate per aggirare le interruzioni dei traffici attraverso lo Stretto di Hormuz, sono ora minacciate dallo stesso conflitto da cui avrebbero dovuto offrire protezione.

Per le aziende, la questione non riguarda più soltanto la capacità di risollevarsi da una crisi della supply chain, ma anche quella di assicurarsi l'accesso alle risorse critiche prima che tutti gli operatori si trovino a competere per le stesse alternative.

Come abbiamo già analizzato in un [precedente approfondimento], la prima fase del conflitto in Medio Orienteha inciso soprattutto sui costi e sui flussi di approvvigionamento: i prezzi dell’energia sono aumentati, e le rotte marittime hanno subito variazioni. Le scorte hanno contribuito ad assorbire l'impatto iniziale, mentre le aziende individuavano soluzioni per garantire la continuità delle attività.

Quando però l’instabilità si protrae, cambia la natura stessa del rischio. I recenti sviluppi nello Yemen e nel Mar Rosso hanno aumentato la pressione su alcune delle infrastrutture e delle rotte alternative che avevano consentito di attenuare le conseguenze iniziali della crisi.

Molte aziende dispongono di piani alternativi, ma non sempre questi garantiscono un accesso realmente indipendente alle risorse necessarie.

È quindi importante ripensare l'approccio alla gestione dei rischi della supply chain.La resilienza si concentra sulla capacità di un'organizzazione di resistere alle interruzioni e ripristinare la normale operatività. Tuttavia, quando materiali, capacità produttive e collegamenti logistici essenziali possono rimanere indisponibili per periodi prolungati, la capacità di ripresa non è più sufficiente.

La questione fondamentale è assicurarsi preventivamente l'accesso alle risorse necessarie per garantire la continuità operativa. È questo il passaggio dalla resilienza alla sicurezza dell'accesso alle risorse critiche.

Quando un fornitore strategico, una rotta di trasporto o una fonte di approvvigionamento sono a rischio, la risposta più immediata è diversificare: individuare nuovi fornitori, identificare rotte alternative o qualificare altri siti produttivi.

Queste misure, tuttavia, possono creare un falso senso di sicurezza. Le difficoltà che interessano i flussi energetici in Medio Oriente ne sono un esempio. Quando il transito attraverso lo Stretto di Hormuz si è bloccato,, le infrastrutture presenti in Arabia Saudita hanno offerto un percorso alternativo verso il Mar Rosso. Con l'estendersi del conflitto, però, anche parte di questa rete è stata esposta a nuove pressioni.

Il rischio iniziale, quindi, non era stato eliminato, ma semplicemente trasferito. Lo stesso principio si applica alle supply chain aziendali. Due fornitori possono dipendere dallo stesso produttore. Due stabilimenti possono utilizzare una medesima materia prima critica. Rotte marittime apparentemente diverse possono attraversare aree esposte agli stessi rischi geopolitici. Anche un fornitore alternativo può dipendere dalle medesime infrastrutture energetiche, portuali o logistiche.

In tutti questi casi, la diversificazione esiste formalmente, ma permane una vulnerabilità comune. Per i responsabili procurement e supply chain, la domanda da porsi non è più soltanto «Disponiamo di un'alternativa?», ma soprattutto «Questa alternativa è realmente indipendente dai rischi che vogliamo mitigare?»

L'attuale crisi evidenzia un altro aspetto fondamentale: una rotta commerciale non deve necessariamente essere chiusa per diventare impraticabile.

Il transito delle navi può rimanere tecnicamente possibile, mentre le condizioni economiche e operative peggiorano progressivamente. I premi assicurativi aumentano, i vettori modificano i programmi di trasporto, i tempi di consegna diventano meno prevedibili e i fornitori possono non essere più in grado di garantire le consegne.

Una rotta percorribile non è necessariamente una rotta affidabile. La disponibilità fisica di una risorsa, quindi, non equivale alla possibilità concreta di accedervi. 

Per le aziende, ciò che conta è poter accedere alle forniture a condizioni commercialmente e operativamente sostenibili: assicurarsi la capacità necessaria, organizzare il trasporto, ottenere una copertura assicurativa, definire accordi contrattuali e poter contare su consegne puntuali. Questa distinzione assume un'importanza crescente quando le interruzioni si protraggono nel tempo.

Gli shock delle forniture tendono a evolvere progressivamente. Nei primi giorni, l'impatto si manifesta soprattutto sui prezzi. Nell'arco di settimane, iniziano a emergere difficoltà lungo le rotte commerciali. Dopo alcuni mesi, le scorte si riducono e diventa necessario riallocare le risorse disponibili. Se le interruzioni persistono ulteriormente, possono verificarsi contingentamenti delle forniture, riduzioni della produzione e carenze di materiali. A quel punto, la questione non è più quanto un'azienda sia disposta a pagare, ma se riesca effettivamente a procurarsi ciò di cui ha bisogno.
 
Le conseguenze, inoltre, non si limitano alle materie prime direttamente interessate dalla crisi. L'aumento dei costi energetici e logistici può ripercuotersi sui prodotti chimici e sulle materie prime industriali. Le difficoltà di approvvigionamento di gas e fertilizzanti possono influenzare la produzione alimentare. Le restrizioni nella disponibilità di prodotti petrolchimici possono coinvolgere il packaging, il settore farmaceutico e l'industria manifatturiera.

Man mano che gli effetti si propagano lungo la supply chain, il segnale di rischio più importante potrebbe non essere un nuovo aumento dei prezzi delle materie prime, ma la comunicazione di un fornitore o di un operatore logistico che non è più in grado di garantire i quantitativi concordati.

Garantirsi l'accesso alle risorse critiche richiede innanzitutto di individuare i principali punti di vulnerabilità della supply chain.
Si tratta di identificare quel numero relativamente limitato di materiali, processi, capacità produttive e collegamenti logistici la cui indisponibilità potrebbe interrompere la produzione, compromettere i ricavi o impedire di rispettare impegni essenziali verso i clienti. Una volta individuati questi elementi, occorre stabilire quale livello di controllo sia necessario per proteggerli.

Questo non significa introdurre costose ridondanze lungo l'intera supply chain. L'obiettivo è adottare, per ciascun punto critico, il livello di controllo economicamente più efficiente che garantisca una protezione adeguata.

Le soluzioni possono variare in funzione della categoria e del rischio.

In alcuni casi, possono essere sufficienti contratti di lungo periodo, diritti di assegnazione prioritaria delle forniture o capacità produttiva riservata. In altri, può essere necessario qualificare fornitori alternativi, riprogettare i prodotti utilizzando materiali più facilmente reperibili, coinvestire nello sviluppo di nuova capacità produttiva oppure acquisire partecipazioni in fornitori strategici.
Nei casi più critici, l'azienda può decidere di assumere direttamente il controllo delle attività o delle risorse che rappresentano il principale rischio.

Il principio è semplice: il livello di controllo deve essere proporzionato alle conseguenze di un'eventuale interruzione.
Questo approccio, tuttavia, non giustifica investimenti illimitati nella protezione della supply chain.

Gli investitori privati difficilmente finanziano iniziative di resilienza considerate esclusivamente come una forma di assicurazione contro il rischio. Ogni intervento deve poggiare su una solida giustificazione economica: ad esempio la tutela dei ricavi, il miglioramento dei margini, la riduzione del costo totale, la garanzia della domanda, il rafforzamento del servizio ai clienti o il sostegno pubblico.
Esiste inoltre una difficoltà per le aziende che decidono di agire per prime.

Quando tutti i concorrenti sono esposti agli stessi rischi e i clienti non sono disposti a sostenere un costo aggiuntivo per una maggiore sicurezza delle forniture, chi investe per primo potrebbe trovarsi a sostenere costi superiori rispetto agli altri operatori, che continuano invece ad assumersi il rischio.

Agire in anticipo rappresenta quindi un vantaggio competitivo quando consente di ottenere benefici difficilmente replicabili nel breve periodo: priorità nell'assegnazione delle forniture, capacità produttiva già qualificata, diritti esclusivi di acquisto, autorizzazioni regolamentari, accesso a determinati mercati o la possibilità di continuare a servire i clienti quando i concorrenti non sono in grado di farlo.

L'obiettivo non è raggiungere il massimo livello di protezione possibile, ma assicurarsi un controllo sufficiente e sostenibile dal punto di vista economico.

Diverse grandi aziende stanno già adottando strategie che prevedono livelli differenti di controllo sulle risorse essenziali.

• Microsoft ha sottoscritto un accordo ventennale per l'acquisto di energia elettrica, contribuendo a sostenere la riattivazione del Crane 
• Clean Energy Center, un impianto da 835 MW. L'accordo consente all'azienda di garantirsi una fornitura energetica di lungo periodo senza acquisire direttamente la proprietà dell'infrastruttura.
• General Motors ha scelto un maggiore livello di coinvolgimento, impegnando 625 milioni di dollari per acquisire una partecipazione del 38% nel progetto di estrazione del litio Thacker Pass e assicurandosi diritti di lungo periodo su una quota significativa della produzione. In questo modo, contribuisce allo sviluppo della capacità produttiva e ne garantisce contrattualmente l'accesso.
• Apple sta invece contribuendo alla creazione di una filiera alternativa. Attraverso una partnership da 500 milioni di dollari con MP Materials, sostiene lo sviluppo negli Stati Uniti di capacità produttiva dedicata ai magneti a base di terre rare, attività di riciclo e iniziative congiunte di sviluppo tecnologico.
• GE Aerospace ha adottato una strategia di controllo ancora più diretto, raggiungendo un accordo per acquisire Consolidated Precision Products per 11,75 miliardi di dollari. L'operazione punta a rafforzare il controllo su capacità produttive strategiche nel settore delle componenti aerospaziali ottenute per fusione . GE ha inoltre associato l'investimento a obiettivi economici precisi, prevedendo un aumento della produzione e un contributo positivo agli utili rettificati e al flusso di cassa disponibile già nel primo anno.

Le modalità di intervento sono diverse - accordi contrattuali, coinvestimenti, sviluppo di nuova capacità produttiva o acquisizioni dirette - mal'obiettivo è comune: evitare di trovarsi a competere per una capacità produttiva ormai limitata quando il mercato è già sotto pressione.

La scelta più appropriata dipende dalla criticità delle risorse coinvolte, dai costi necessari per proteggerle e dalle alternative disponibili.

La supply chain del futuro richiederà scelte più selettive

L'obiettivo non è riportare indiscriminatamente tutte le attività produttive a livello locale. Per la maggior parte delle aziende, questa scelta non sarebbe né praticabile né economicamente sostenibile.

La supply chain del futuro sarà probabilmente caratterizzata da un approccio più selettivo: globale dove possibile, regionale dove necessario e locale dove il rischio di interruzione è inaccettabile.

La sfida è capire dove serve un maggiore controllo. La resilienza porta le aziende a chiedersi se dispongano di un piano B. La sicurezza dell'accesso alle risorse richiede invece di verificare se quel piano B sarà ancora disponibile quando tutti ne avranno bisogno. Ecco perché è importante agire prima che si verifichino le crisi. 

In definitiva, non si tratta di ottenere la massima protezione a qualsiasi costo, ma di assicurarsi un livello di controllo economicamente sostenibile sulle risorse la cui indisponibilità avrebbe le conseguenze più significative.