Wenn Alternativen in der Lieferkette demselben Risiko ausgesetzt sind: Warum gesicherter Zugang entscheidend ist

Von Matthew Lekstutis 

Eine Alternative, die aus demselben Grund ausfällt wie der ursprüngliche Plan, bietet keine echte Absicherung. Sie schafft lediglich eine zweite Abhängigkeit vom selben Risiko.

Der sich ausweitende Konflikt im Nahen Osten macht diese Schwachstelle deutlich. Alternative Routen und Infrastrukturen, die Störungen in der Straße von Hormus abfedern sollten, geraten inzwischen durch denselben regionalen Konflikt unter Druck.

Für Unternehmen stellt sich deshalb nicht mehr nur die Frage, ob sie sich von einer Störung erholen können. Entscheidend ist, ob sie sich rechtzeitig Zugang zu kritischen Ressourcen und Kapazitäten sichern können, bevor Wettbewerber auf dieselben Alternativen angewiesen sind.

Die erste Phase des Konflikts im Nahen Osten war vor allem von unmittelbaren Störungen geprägt: Energiepreise stiegen, Schifffahrtsrouten veränderten sich, Lagerbestände wirkten als Puffer und Unternehmen fanden Wege, Engpässe zu umgehen.

Mit zunehmender Dauer verändert sich jedoch die Herausforderung. Die jüngsten Entwicklungen im Jemen und im Roten Meer setzen auch jene alternativen Infrastrukturen und Routen unter Druck, die den ersten Schock abgefedert haben. 

Viele Unternehmen verfügen damit zwar auf dem Papier über Alternativen, nicht aber über einen tatsächlich unabhängigen Zugang.

Das verändert den Umgang mit Lieferkettenrisiken grundlegend. Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, Störungen standzuhalten und sich davon zu erholen. Wenn kritische Materialien, Kapazitäten oder Logistikwege jedoch über längere Zeit nicht verfügbar sind, reicht diese Perspektive nicht aus.

Entscheidend ist dann, ob sich der Zugang zu kritischen Ressourcen sichern lässt, bevor eine Störung ihn gefährdet.

Genau hier setzt das Konzept des gesicherten Zugangs an.

Ist ein kritischer Lieferant, eine Transportroute oder eine Materialquelle gefährdet, liegt Diversifizierung nahe: einen zweiten Lieferanten aufbauen, eine alternative Route identifizieren oder einen zusätzlichen Produktionsstandort qualifizieren.

Doch vermeintliche Redundanz kann ein falsches Sicherheitsgefühl erzeugen.

Die Energieversorgung im Nahen Osten zeigt dies deutlich. Als der Verkehr durch die Straße von Hormus eingeschränkt wurde, bot Infrastruktur in Saudi-Arabien eine alternative Verbindung zum Roten Meer. Mit der Ausweitung des Konflikts geraten inzwischen jedoch auch Teile dieses Ausweichnetzes unter Druck.

Das Risiko wurde verlagert, aber nicht beseitigt.

Dieses Muster findet sich in vielen Lieferketten. Zwei Lieferanten können vom selben Unterlieferanten abhängig sein. Zwei Werke können denselben kritischen Rohstoff benötigen. Unterschiedliche Schifffahrtsrouten können durch dieselbe geopolitische Risikozone führen. Und eine alternative Bezugsquelle kann weiterhin auf dieselbe Energie-, Hafen- oder Transportinfrastruktur angewiesen sein.

Auf dem Papier besteht Redundanz. In der Praxis bleibt ein gemeinsamer Ausfallpunkt.

Für Verantwortliche in Einkauf und Lieferkette lautet die entscheidende Frage deshalb nicht mehr nur: „Haben wir eine Alternative?“ Sondern: „Ist diese Alternative tatsächlich unabhängig?“

Eine Versorgungsroute muss nicht vollständig geschlossen sein, um für Unternehmen unzuverlässig zu werden.

Schiffe können eine Region technisch weiterhin passieren, während sich die wirtschaftlichen und operativen Bedingungen deutlich verschlechtern. Versicherungsprämien steigen, Reedereien ändern ihre Fahrpläne, Lieferzeiten werden weniger vorhersehbar und Lieferanten können zugesagte Liefermengen möglicherweise nicht mehr garantieren.

Verfügbar bedeutet nicht automatisch zuverlässig.

Für Unternehmen zählt deshalb der kommerziell nutzbare Zugang. Können sie die benötigten Kapazitäten tatsächlich sichern? Lassen sich Produkte transportieren und versichern? Können entsprechende Verträge abgeschlossen werden? Und ist eine termingerechte Lieferung weiterhin verlässlich?

Je länger eine Störung anhält, desto wichtiger wird diese Unterscheidung.

Versorgungsschocks entwickeln sich schrittweise:

• Tage verändern Preise.
• Wochen beeinträchtigen Routen.
• Monate zehren Lagerbestände auf und binden Kapazitäten.
• Anhaltende Störungen führen zu Zuteilungen, Produktionskürzungen und Engpässen.

Irgendwann lautet die Frage nicht mehr, welchen Preis ein Unternehmen zahlen muss, sondern ob es überhaupt noch Versorgung sichern kann.

Gleichzeitig bleiben die Auswirkungen selten auf den ursprünglich betroffenen Rohstoff begrenzt. Steigende Energie- und Transportkosten wirken sich beispielsweise auf Chemikalien und industrielle Rohstoffe aus. Engpässe bei Gas und Düngemitteln können die Lebensmittelproduktion beeinträchtigen. Einschränkungen bei Petrochemikalien können sich auf Verpackungen, Pharmazeutika und die Fertigung übertragen.

Das wichtigste Warnsignal ist dann möglicherweise nicht der nächste Ausschlag eines Rohstoffindex. Entscheidender kann die Mitteilung eines Lieferanten oder Logistikdienstleisters sein, dass zugesagte Mengen nicht mehr garantiert werden können.

Der erste Schritt besteht darin, die kritischen Ausfallpunkte einer Lieferkette zu identifizieren: jene wenigen Materialien, Prozesse, Kapazitäten und Routen, deren Ausfall Produktion, Umsatz oder kritische Kundenleistungen erheblich beeinträchtigen könnte.

Anschließend muss geklärt werden, welches Maß an Kontrolle notwendig ist, um diese Ausfallpunkte abzusichern.

Dabei geht es nicht darum, in der gesamten Lieferkette kostspielige Redundanzen aufzubauen. Entscheidend ist vielmehr, für jeden kritischen Ausfallpunkt die kostengünstigste Form der Kontrolle zu wählen, die einen verlässlichen Zugang gewährleistet.

Je nach Warengruppe können langfristige Vereinbarungen, Zuteilungsrechte oder reservierte Kapazitäten ausreichen. In anderen Fällen kann es erforderlich sein, alternative Lieferanten zu qualifizieren, Produkte auf besser verfügbare Materialien umzustellen, gemeinsam in zusätzliche Kapazitäten zu investieren oder sich an einem kritischen Lieferanten zu beteiligen. In besonders kritischen Fällen kann die direkte Kontrolle über den Engpass die zuverlässigste Lösung sein.

Gesicherter Zugang bedeutet, das Maß an Kontrolle an den möglichen Folgen eines Ausfalls auszurichten.

Das ist jedoch kein Freibrief für zusätzliche Redundanz. Jede Maßnahme benötigt einen belastbaren wirtschaftlichen Business Case – etwa durch geschützte Umsätze, höhere Margen, niedrigere Gesamtkosten, verbindliche Nachfrage, verbesserten Kundenservice oder staatliche Unterstützung.

Hinzu kommt die Herausforderung des frühzeitigen Handelns. Sind alle Wettbewerber demselben Risiko ausgesetzt und Kunden nicht bereit, für zusätzliche Absicherung zu zahlen, trägt das zuerst handelnde Unternehmen zunächst höhere Kosten.

Ein Vorteil entsteht dann, wenn frühzeitiges Handeln Zugang zu Ressourcen schafft, die Wettbewerber nicht kurzfristig replizieren können: priorisierte Zuteilungen, qualifizierte Kapazitäten, exklusive Abnahmevereinbarungen, regulatorische Genehmigungen oder Marktzugang.

Das Ziel ist daher nicht maximaler Schutz, sondern ein wirtschaftlich angemessenes Maß an Kontrolle.

Unternehmen nutzen bereits unterschiedliche Formen der Kontrolle.

• Microsoft hat einen Stromabnahmevertrag über 20 Jahre genutzt, um die Wiederinbetriebnahme des 835-MW-Crane-Clean-Energy-Centers abzusichern. Damit sichert sich das Unternehmen langfristigen Zugang zu Energie, ohne die Anlage selbst zu besitzen.
• General Motors geht einen Schritt weiter: Das Unternehmen verpflichtete sich zu einer Investition von 625 Mio. US-Dollar für einen Anteil von 38 % am Lithiumprojekt Thacker Pass und sicherte sich zugleich langfristige Rechte an einem erheblichen Teil der Produktion. GM unterstützt damit den Aufbau zusätzlicher Kapazitäten und sichert sich gleichzeitig vertraglich den Zugang.
• Apple wiederum unterstützt den Aufbau eines alternativen Ökosystems. Die Partnerschaft mit MP Materials im Umfang von 500 Mio. US-Dollar fördert in den USA dedizierte Produktions- und Recyclingkapazitäten für Seltenerdmagnete sowie die gemeinsame Technologieentwicklung.
• Am anderen Ende des Spektrums steht GE Aerospace mit der vereinbarten Übernahme von Consolidated Precision Products für 11,75 Mrd. US-Dollar. Dadurch sollen kritische Kapazitäten für Gussteile in der Luft- und Raumfahrt stärker unter die direkte Kontrolle des Unternehmens gebracht werden.

Die Mechanismen unterscheiden sich – vertraglich absichern, gemeinsam investieren, Kapazitäten aufbauen oder selbst kontrollieren. Das Ziel ist dasselbe: Unternehmen sollten nicht warten, bis Kapazitäten knapp werden, und anschließend um die verbleibenden Ressourcen konkurrieren.

Welche Form der Absicherung geeignet ist, hängt von der Kritikalität des jeweiligen Ausfallpunkts, den wirtschaftlichen Auswirkungen und den verfügbaren Alternativen ab.

Das Ziel ist dabei keine flächendeckende Lokalisierung. Für die meisten Unternehmen wäre dies weder praktikabel noch wirtschaftlich.

Die Lieferkette der Zukunft dürfte vielmehr selektiver gestaltet sein:
global, wo möglich, regional, wo erforderlich, und lokal, wo ein Ausfall nicht akzeptabel ist.

Resilienz fragt, ob ein Unternehmen einen Plan B hat. Gesicherter Zugang fragt, ob dieser Plan B noch verfügbar ist, wenn alle ihn benötigen.

Das Ziel ist nicht maximaler Schutz, sondern ein wirtschaftlich angemessenes Maß an Kontrolle dort, wo ein Ausfall die größten Auswirkungen hätte.