Der Nahostkonflikt: Warum viele Organisationen ihr Lieferkettenrisiko unterschätzen

Autoren: Matthew Lekstutis, Paul Baris, Hans Koenigshofer 

Der eskalierende Konflikt im Nahen Osten stellt die Resilienz globaler Lieferketten erneut auf die Probe. In vielen Organisationen richtet sich der Fokus zunächst auf sichtbare Effekte wie steigende Ölpreise, LNG-Versorgung und höhere Transportkosten. Entscheidend für Führungskräfte im Einkauf und Supply Chain Management ist jedoch eine andere Frage: Was sagt diese Störung darüber aus, wie Lieferketten heute unter Stress funktionieren – und wie schnell Unternehmen darauf reagieren?

Die Herausforderung: Störungen sind tiefer, breiter und länger anhaltend

Die Auswirkungen sind bereits spürbar. Zentrale Handelsrouten wie die Straße von Hormus sind eingeschränkt, Transitzeiten verlängern sich, Routen verschieben sich und Kosten steigen. Diese Effekte sind.

Der Nahe Osten ist nicht nur ein logistischer Engpass. Die Region ist eine zentrale Quelle kritischer Vorprodukte, darunter LNG, Petrochemikalien, Düngemittel und industrielle Gase wie Helium. Diese Materialien stehen am Anfang globaler Lieferketten und wirken sich zeitverzögert, aber überproportional auf zahlreiche Industrien aus – von der Landwirtschaft bis zur Halbleiterproduktion.

Wie Paul Baris, Principal bei Efficio, in unserem aktuellen Webinar „The Middle East conflict: What supply chain and procurement leaders need to know now“ betont: „Das größte Risiko ist eine anhaltende Materialinflation – insbesondere bei energieintensiven Produkten, die sich schrittweise durch die gesamte Kostenstruktur ziehen.“

Gleichzeitig unterschätzen viele Organisationen die Dauer solcher Störungen. Lieferketten kehren nicht automatisch in den Ausgangszustand zurück. Transportnetzwerke, Energiesysteme und Märkte stabilisieren sich schrittweise. Die Annahme einer schnellen Normalisierung greift daher zu kurz.

Dadurch entsteht eine zweite, weniger offensichtliche Herausforderung: die Annahme, dass sich die Situation schnell normalisieren wird. Tatsächlich sollten Organisationen davon ausgehen, dass die Störungen über Monate und nicht nur über Wochen anhalten werden – darauf deuten auch die Maßnahmen hin, die Regierungen weltweit bereits ergreifen.

Um dies zu unterstreichen, veröffentlichten die Leiter der Internationalen Energieagentur (IEA), des Internationalen Währungsfonds (IWF) und der Weltbankgruppe eine gemeinsame Erklärung. Darin beschrieben sie die Auswirkungen des Konflikts als „erheblich, global und stark asymmetrisch“, wobei insbesondere energieimportierende Länder mit niedrigem Einkommen besonders stark betroffen seien. Gleichzeitig betonten sie, dass selbst bei einer Wiederaufnahme der Schifffahrtsströme die globale Versorgung mit wichtigen Rohstoffen Zeit benötigen werde, um sich zu stabilisieren. Aufgrund der Schäden an der Infrastruktur dürften insbesondere die Preise für Kraftstoffe und Düngemittel erhöht bleiben.

Regierungen handeln bereits auf Basis dieser Einschätzung. In Großbritannien haben Ministerien Notfallplanungen für mögliche Störungen bei Lebensmitteln, Kraftstoffen, Flugtreibstoff, Ammoniak und CO₂ eingeleitet. In Indien berief der Premierminister einen Kabinettsausschuss für Sicherheit ein, um sektorübergreifende Auswirkungen zu bewerten. Darauf folgten abgestimmte Maßnahmen zwischen Ministerien und Industrie, um Risiken zu begrenzen – einschließlich Maßnahmen zur Vermeidung von Hamsterkäufen. Ähnliche Vorbereitungen laufen derzeit in Australien, Singapur, Japan und der EU.

Die Schlussfolgerung ist eindeutig: Diese Entwicklung wird nicht als kurzfristige Störung betrachtet. Während sich Regierungen auf systemische und länger anhaltende Auswirkungen vorbereiten, sollten auch Organisationen kritisch prüfen, ob ihre eigene Reaktion das gleiche Maß an Dringlichkeit und Realismus widerspiegelt.

Wo Organisationen aktuell an Grenzen stoßen

Viele Unternehmen machen zwei grundlegende Fehler.

1. Erstens liegt der Fokus zu stark auf kurzfristig sichtbaren Effekten wie Transportkosten oder Lieferverzögerungen. Diese sind relevant, bilden jedoch nur die oberste Risikoschicht ab und reagieren häufig verzögert auf die eigentlichen Ursachen.
2. Zweitens erfolgt die Risikobewertung auf der falschen Ebene. Häufig konzentriert sich die Analyse auf Tier-1-Lieferanten oder Endprodukte. Entscheidend sind jedoch die vorgelagerten Abhängigkeiten.

Dadurch bleiben häufig genau die Bereiche unberücksichtigt, in denen die tatsächlichen Risiken entstehen. Wie Hans Koenigshofer, COO für Global Production Operations bei SANY, im Webinar betonte: „Es gibt ein Problem bei der Transparenz in der Lieferkette, das wir gezielt angehen müssen.“

Versteckte Abhängigkeiten in Tier-2- und Tier-3-Lieferanten, insbesondere bei energieabhängigen Vorprodukten, sind häufig der Punkt, an dem sich Störungen in nachhaltige Kosten- und Verfügbarkeitsrisiken übersetzen. Sobald sich diese Auswirkungen in Lieferantenpreisen oder Produktionsverzögerungen zeigen, ist die Möglichkeit für proaktives Handeln in vielen Fällen bereits eingeschränkt.

Effekte zweiter und dritter Ordnung

Während Auswirkungen erster Ordnung wie steigende Energiepreise und verlängerte Transportzeiten unmittelbar sichtbar sind, entstehen die wesentlich größeren Risiken häufig durch Effekte zweiter und dritter Ordnung. Dazu zählen unter anderem:

• Finanzielle Belastung und Liquiditätsdruck bei Lieferanten
• Force-Majeure-Ereignisse
• Informelle Kapazitätsallokation an bevorzugte Kunden
• Nachfragevolatilität in betroffenen Märkten
• Margendruck entlang der Wertschöpfungskette

Diese Effekte sind nicht immer unmittelbar sichtbar und betreffen Organisationen in unterschiedlichem Ausmaß. Dadurch entsteht eine zunehmende Wettbewerbsasymmetrie, die darüber entscheiden wird, welche Unternehmen ihre Position sichern können – und welche unter Druck geraten. Während einige Organisationen ihre Versorgung absichern und Margen stabilisieren können, werden andere zu reaktiven Entscheidungen unter hohem Zeit- und Kostendruck gezwungen sein.

Die zentrale Erkenntnis: ein struktureller Wandel statt einer kurzfristigen Störung

Die aktuelle Situation sollte nicht als kurzfristige Störung betrachtet werden, sondern als Teil eines grundlegenderen Wandels darin, wie geopolitische Risiken in globale Lieferketten eingepreist werden.

Risikoprämien werden inzwischen strukturell in Transportkosten, Versicherungen, Energiepreise und Lieferantenkalkulationen integriert. Selbst wenn Handelsrouten wieder geöffnet werden, ist nicht davon auszugehen, dass Kosten und Volatilität auf frühere Niveaus zurückkehren.

Gleichzeitig, so Koenigshofer, „breitet sich diese Störung tatsächlich auf eine völlig andere Weise aus als frühere Krisen, die wir erlebt haben.“ Anders als COVID-19 oder der Ukrainekrieg, die stärker regional oder nachfragegetrieben waren, betrifft diese Krise gleichzeitig Logistik, Energiesysteme und vorgelagerte Materialien. Die Auswirkungen entfalten sich mehrschichtig und zeitverzögert.

Genau deshalb sollten diese Entwicklungen nicht als temporäre Störung verstanden werden. Sie markieren einen strukturellen Wandel hin zu Lieferketten, die zunehmend durch Risiko, Energie und geopolitische Faktoren geprägt werden – in einem Umfeld, in dem der Zugang zu Ressourcen und Märkten nicht länger vollständig neutral ist.

Was führende Organisationen anders machen

Führende Organisationen reagieren nicht einfach nur schneller. Sie gehen grundlegend anders mit der Situation um – beginnend damit, wie sie das Problem definieren.

• Sie gehen über eine rein oberflächliche Transparenz hinaus und entwickeln ein deutlich präziseres Verständnis ihrer tatsächlichen Exponierung. Anstatt sich primär auf Tier-1-Lieferanten oder Endprodukte zu konzentrieren, analysieren sie gezielt, wie kritische Rohstoffe, Vorprodukte und Zwischenstufen durch ihre Lieferketten fließen und an welchen Stellen diese auf geopolitische Risiken, Energieabhängigkeiten oder eingeschränkte Logistikkorridore treffen. Dieser Perspektivwechsel – weg von der Frage „Von wem kaufen wir?“ hin zu „Wovon sind wir abhängig?“ – ermöglicht es, Risiken sichtbar zu machen, die ansonsten häufig erst erkannt werden, wenn sie bereits Auswirkungen zeigen.
• Darauf aufbauend verändern führende Organisationen auch ihre Planungslogik. Statt sich auf ein einzelnes Erwartungsszenario zu stützen, modellieren sie aktiv mehrere Szenarien – nicht nur hinsichtlich der Dauer einer Krise, sondern auch im Hinblick darauf, wie sich Störungen entlang der Lieferkette ausbreiten. Dazu gehört unter anderem das Verständnis dafür, wann sich Kostensteigerungen in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen, wie sich die Verfügbarkeit einzelner Vorprodukte verändern kann und wie Lieferanten unter Druck reagieren könnten. Wie Koenigshofer betonte: „Denken Sie in mehreren Szenarien. Was passiert, wenn diese Krise einen Monat, sechs Monate oder ein Jahr andauert? Was tun Sie dann?“ Der entscheidende Unterschied: Führende Organisationen simulieren nicht nur diese Szenarien, sondern definieren auch konkrete Maßnahmen und klare Entscheidungsauslöser im Voraus.
• Gleichzeitig agieren sie früher, um Handlungsoptionen abzusichern. Dabei geht es nicht um pauschale, defensive Maßnahmen wie flächendeckenden Lageraufbau. Stattdessen verfolgen sie einen gezielten und differenzierten Ansatz: die Qualifizierung alternativer Lieferanten in risikobehafteten Warengruppen, die frühzeitige Absicherung logistischer Optionen sowie den selektiven Aufbau von Sicherheitsbeständen dort, wo Versorgungssicherheit wichtiger ist als kurzfristige Kosteneffizienz.
• Parallel dazu steuern sie Kostenentwicklungen deutlich aktiver. Lieferantengetriebene Preiserhöhungen werden nicht ungeprüft akzeptiert. Stattdessen analysieren sie Kostentreiber im Detail, hinterfragen zugrunde liegende Annahmen und stellen sicher, dass temporäre Störungen nicht dauerhaft in die Kostenbasis übergehen. Dies erfordert einen vorausschauenderen Blick auf Kostenentwicklungen: Entscheidend ist nicht nur, wie stark Preise steigen könnten, sondern auch, wann sich diese Veränderungen konkret auf die finanzielle Performance auswirken.
• Schließlich überdenken führende Organisationen ihre Entscheidungsstrukturen grundlegend. Anstatt sich auf temporäre „War Rooms“ zu verlassen, die nur im Krisenfall aktiviert werden, etablieren sie dauerhafte, funktionsübergreifende Governance-Strukturen mit klaren Verantwortlichkeiten und schnellen Entscheidungswegen. Einkauf, Supply Chain, Finanzen, Engineering und kommerzielle Funktionen arbeiten dabei in einem gemeinsamen Entscheidungsrahmen zusammen – mit klarer Ownership und der Fähigkeit, ohne Verzögerung zu handeln.

Dies spiegelt einen grundlegenderen Wandel wider. Da Lieferkettenrisiken zunehmend dauerhaft statt nur punktuell auftreten, darf die Reaktionsfähigkeit nicht von ad hoc eingerichteten Krisenstrukturen abhängen. Sie muss fest im operativen Modell der Organisation verankert sein.

Die Kosten des Nicht-Handelns

Organisationen, die ihre tatsächliche Betroffenheit nicht ausreichend bewerten, riskieren eine nachhaltige Erosion ihrer Margen, da sich Kosteninflation entlang der gesamten Lieferkette fortsetzt. Längere Vorlaufzeiten und höhere Lagerbestände erhöhen zusätzlich den Druck auf Working Capital und Cashflow.

Noch kritischer ist jedoch, dass versteckte Abhängigkeiten zu Versorgungsunterbrechungen führen können, die sich unmittelbar auf Produktion und Servicelevel auswirken.

Auch auf strategischer Ebene wird sich die Lücke zwischen Organisationen, die frühzeitig handeln, und solchen, die erst verspätet reagieren, weiter vergrößern. Unternehmen mit höherer Transparenz und größerer Handlungsflexibilität werden ihre Versorgungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit besser absichern können. Andere werden unter Druck zu reaktiven Entscheidungen gezwungen sein.

Über den aktuellen Konflikt hinaus

Der Nahostkonflikt ist nicht nur eine weitere Störung, die es zu bewältigen gilt. Er ist ein Stresstest dafür, wie gut Organisationen ihre eigenen Lieferketten tatsächlich verstehen.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob sich die Lage stabilisieren wird, sondern ob Ihre Organisation über die notwendige Transparenz und Vorbereitung verfügt, um zu handeln, bevor sich die Auswirkungen in Kosten oder Verfügbarkeit bemerkbar machen.

Wie Baris zusammenfasste: „Dies ist nur ein weiteres Beispiel dafür, dass wir diese Entwicklungen strategischer betrachten müssen – und nicht als ein taktisches Black-Swan-Ereignis.“

Organisationen, die über die offensichtlichen Risiken hinausblicken, ihre tatsächlichen Abhängigkeiten verstehen und sich auf unterschiedliche Szenarien vorbereiten, werden in den kommenden Monaten am besten positioniert sein, um sowohl Risiken als auch Chancen erfolgreich zu steuern.