Leitfaden

Wie Sie Ihre ersten 100 Tage als Chief Procurement Officer überleben

Autor: Ian Bolger

Warum es für Sie so wichtig ist, das Unternehmen und die Einkaufslandschaft gut kennenzulernen und Ziele zu setzen, die breite Unterstützung finden.

In einer aktuellen Umfrage von Efficio betonten alle CPOs, wie wichtig es ist, bereits frühzeitig nach Aufnahme des neuen Jobs „etwas Positives zu erreichen‟.

Sie müssen nicht für alles eine Lösung parat haben. Sie sollten aber eine Haltung des ‚Zuhörens und Lernens‛ an den Tag legen und die strategischen Problemstellungen des Unternehmens sowie die strategischen Prioritäten Ihrer wichtigsten Ansprechpartner auf Führungsebene schnell erfassen.

In Ihren ersten 100 Tagen als CPO müssen Sie die folgenden 3 großen Aufgaben bewältigen:

1. Das Unternehmen verstehen

Treffen Sie die wichtigsten Führungskräfte der Fachbereiche, um deren Prioritäten herauszufinden.  Überlegen Sie, wie Sie ihnen am besten helfen können, Ziele und Vorgaben zu erreichen. Besuchen Sie Betriebe und Kunden, um die zentralen Aspekte der Unternehmenstätigkeit zu verstehen und festzustellen, wie der Einkauf am besten zum Erreichen der größeren Unternehmensstrategien und  -ziele beitragen kann. Dadurch werden Sie auch erfahren, wie der Funktionsbereich von anderen wahrgenommen wird.

2. Lieferkette und Einkaufslandschaft verstehen

Tragen Sie Informationen zur internen und externen Wahrnehmung der Potenziale und Schwächen, zur Ausgabenlandschaft, zu Hauptlieferanten und  -verträgen, zu Risiken, zur Einkaufspolitik, zu Prozessen und Praktiken und zu Ressourcen und Fähigkeiten des Einkaufs zusammen.

3. Eine Vision entwickeln und dafür breite Unterstützung im gesamten Unternehmen gewinnen

Entwickeln Sie eine überzeugende Vision, die auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist und durch quantifizierte Vorteile bzw. Gewinne sowie einen soliden Business Case für Aktionen und Investitionen gestützt ist, der im gesamten Unternehmen gut aufgenommen wird und breite Unterstützung findet.

Das Unternehmen verstehen

Es ist wichtig, dass Sie die strategischen Prioritäten und Erwartungen Ihrer wichtigsten Fachbereiche schnell erfassen. Auch wenn Einkaufseinsparungen für den CFO von höchster Priorität sein mögen, können sich Andere ein strategischeres Herangehen an die Lieferkette wünschen – Steigerung der Störfestigkeit, Reduzierung des Risikos, Verbesserung des Ansehens des Unternehmens oder Beschleunigung von Produktinnovation und Leistungserbringung.

Bleiben Sie in der Anfangsphase in Ihrer neuen Rolle offen, um sicherzugehen, dass alle Bedürfnisse der Fachbereiche Eingang in den von Ihnen zu entwickelnden Plan finden und auch etwaige Zielkonflikte oder Gegensätze erfasst werden.

Bleiben Sie in der Anfangsphase in Ihrer neuen Rolle offen, um sicherzugehen, dass alle Bedürfnisse der Fachbereiche Eingang in den von Ihnen zu entwickelnden Plan finden und auch etwaige Zielkonflikte oder Gegensätze erfasst werden.

Doch nicht nur die Führungskräfte anderer Abteilungen sind wichtig. Treffen Sie auch interne Kunden im operativen Bereich. Besuchen Sie Büros, Werke, Verkaufsstellen und Vertriebszentren.

Einer der befragten CPOs formulierte wie folgt: „Es gibt nichts besseres als die Mitarbeiter, die Betriebe und Werke betreiben, vor Ort zu treffen – sie sind meist die direkten Nutzer der Waren und Dienstleistungen, die meine Teams einkaufen. Es ist wichtig, sie wie Kunden zu behandeln und ihre Meinung zur Leistung und deren Wert zu erfragen – das kann einem die Augen öffnen!‟

Ihr letztendlicher Plan wird sehr wahrscheinlich mehr Gehör und Unterstützung finden, wenn Sie sich die Zeit genommen haben, den Kontext und die Prioritäten des Unternehmens zu ergründen und zu verstehen.

Sie sollten außerdem die Ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter treffen und Ihre Prioritäten mit dem gesamten Einkaufsteam besprechen. Ziel ist es, ein umfassendes Bild vom Einkaufsteam und von den strategischen Prioritäten zu gewinnen.

Lieferkette und Einkaufslandschaft verstehen

Verschaffen Sie sich ein klares Sachverständnis der Aufgaben, Budgets, Ausgaben, Stärken und Schwächen Ihres neuen Funktionsbereichs.

Jeder Business Case für Veränderungen oder Investitionen in den Funktionsbereich muss auf einer breiten Zusammenarbeit, einer strengen Analyse, quantifizierten Vorteilen bzw. Gewinnen und einer soliden Ressourcenabschätzung basieren. Es ist daher für den CPO von zentraler Bedeutung, sich ein klares Verständnis der aktuellen Situation zu verschaffen, die potenziellen Gewinne quantifizieren und einen Entwicklungsplan zur Umsetzung dieser Gewinne entwerfen zu können.

Es kann hilfreich sein, diese Aufgaben einer Gruppe direkt unterstellter Mitarbeiter zu übertragen oder auch eine externe Meinung einzuholen, um verbesserungswürdige Bereiche zu bestimmen und herauszufinden, wie bei den Schlüsselparametern die Best-Practice-Benchmarks zu erreichen sind.

  • Mitarbeiter: Auch das Zusammenspiel mit anderen Mitarbeitern des Unternehmens ist wichtig. Die Art des ersten Austauschs verrät viel über Ihre Handlungsabsichten. Einer der Befragten dazu: „Ich entwickelte einen kurzen Fragebogen, den ich an alle meine Mitarbeiter schickte – die Umfrage war anonym und ermutigte zur Offenheit bezüglich der Möglichkeiten und Probleme. Innerhalb einer Woche hatte ich einen Rundumblick über die am dringendsten nötigen Änderungen und die von den Meisten als am wichtigsten angesehenen Zielsetzungen. Das half mir weit mehr als die ersten Meetings mit meinen direkt unterstellten Mitarbeitern. Es brachte außerdem ein gewisses Vertrauen und Zuversicht, dass ich wirklich an den Meinungen meiner Mitarbeiter interessiert bin.‟
  • Lieferantenstamm: Treffen Sie Ihre wichtigsten Lieferanten, um herauszufinden, wie sich Ihr Unternehmen in verschiedenen Bereichen von den anderen Kunden des Lieferanten unterscheidet. Auch wenn Lieferanten beim Gedanken daran, bereits in den ersten Meetings Kritik zu äußern, nervös werden könnten, so können Sie doch mit Hilfe der richtigen Ermunterungsstrategie einige nützliche Ansichten darüber aus ihnen herauskitzeln, wie sich Wettbewerber verhalten, wie gut Sie als Kunde organisiert sind und wo es Potenzial für Verbesserung und Innovation gibt.
  • Organisationsmodell: Bewerten Sie die Effektivität der Organisationsstruktur, den Aufgaben- und Kompetenzbereich, die Prozesse, die Verfahrensweisen und Praktiken sowie die Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeiter.

Eine Vision entwickeln und dafür breite Unterstützung im gesamten Unternehmen gewinnen

Der CEO eines Klienten bemängelte Folgendes: „Ich sah nicht eine Zielsetzung des CPO, die auch auf der Themen- und Aufgabenliste unseres Vorstands stand. Er muss mit seiner Agenda relevanter und umfassender werden und nicht nur Einsparungen im Blick haben. Was ist mit Wachstum, Wettbewerbsvorteilen, Innovationen, Kundenservice und Schutz vor Rufschädigung? Dies sind die Themen, die mir am wichtigsten sind.‟

In der Abschlussphase Ihrer ersten 100 Tage sollten Sie in der Lage sein, Ihrer Vision für den Funktionsbereich Form zu geben und diese in einem umfassenden Geschäftsplan mit folgenden Punkten klar und deutlich darzulegen:

  • Erläuterung der Frage, wie die Umsetzung der strategischen Aufgaben des Unternehmens durch Ihre Vision und Ziele unterstützt wird und wie diese darauf abgestimmt sind
  • Erläuterung der Frage, wie die Umsetzung der Zielvorgaben der verschiedenen Unternehmensbereiche und funktionalen Fachbereiche durch Ihre Vision und Ziele unterstützt wird
  • Betrachtung der aktuellen Lieferkettenstrategie und Bewertung der Zweckmäßigkeit
  • Umfassende Betrachtung der Dinge, die gut funktionieren, sowie der erforderlichen Veränderungen und der Vorteile, die diese bringen würden
  • Bewertung der Qualifikationen und Kapazitäten des Funktionsbereichs für die Umsetzung des Transformationsplans
  • Überzeugende Darstellung der Vorteile der Transformation anhand einer stichhaltigen Faktenbasis zum Nachweis der Rentabilität aller Änderungskosten und Investitionen in zusätzliche Ressourcen

Gesamtdynamik und Unterstützung

In der Anfangsphase Ihrer Tätigkeit kann es nützlich sein, Gelegenheiten für Quick-Wins ausfindig zu machen und zu nutzen, um dadurch Glaubwürdigkeit zu erlangen und zu zeigen, dass Sie handlungsorientiert sind und zuhören.

Es muss hier nicht direkt um Einsparungen gehen. Auch fehlerhafte Prozesse oder eine unzureichende Lieferantenleistung, die einer Fachabteilung Probleme bereitet, sind dankbare Gelegenheiten. Wenn Sie hier schnell und aus eigener Initiative Lösungen finden, dann kann dies im Hinblick auf den Aufbau einer breiten Unterstützerbasis sehr wirksam sein, insbesondere wenn Sie beabsichtigen, Ihren Kompetenzbereich auszuweiten und wesentliche Veränderungen voranzutreiben.

Die Abschlussphase sollten Sie damit verbringen, die Zustimmung und Billigung des gesamten oberen Managements und anderswo im Unternehmen zu gewinnen, um dafür zu sorgen, dass die Transformation eine breite Unterstützerbasis hat und bereits vor einer abschließenden Präsentation ausführlich besprochen wurde.

Dabei sollten Sie besonderes Augenmerk darauf legen, bei den wichtigen Akteuren einen starken ersten Eindruck zu hinterlassen und eine genauso vortreffliche wie überzeugende Vision zu entwerfen, welche die Prioritäten der wichtigen Fachbereiche reflektiert.

Ein 100-Tage-Plan ist mehr als eine bloße Liste von Aktionen – es geht darum, bereits so zu starten wie Sie danach auch weitermachen wollen. Dabei sollten Sie sowohl Zurückhaltung und gutes Zuhören an den Tag legen als auch tatkräftige Energie und Motivation zum Erfolg unter Beweis stellen.