Comment réussir vos 100 premiers jours en tant que Directeur des achats (CPO)

Pourquoi comprendre l’entreprise, l’environnement des achats et mettre en place des objectifs et un large support sont essentiels.

Dans une récente étude d’Efficio, tous les CPOs ont mis en avant l’importance d’apporter un impact positif dès la prise de poste.

Vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses mais vous devez faire preuve d’une mentalité ‘d’écoute et d’apprentissage’, comprendre rapidement les problèmes stratégiques de l’entreprise, et établir les priorités stratégiques de vos principaux partenaires.

Durant vos 100 premiers jours en tant que CPO, vous aurez besoin de relever trois défis importants

1. Comprendre l’entreprise

Rencontrez les principaux dirigeants pour identifier leurs priorités essentielles et comprendre comment vous pouvez les aider au mieux à atteindre leurs objectifs. Visitez les unités opérationnelles et les clients afin de comprendre les aspects essentiels de l’entreprise, et déterminer comment les achats peuvent supporter au mieux les stratégies et objectifs de l’entreprise en général. Cela vous aidera à comprendre comment la fonction est perçue.

2. Comprendre la Supply chain et l’environnement des achats

Recueillez les perceptions internes et externes des opportunités et faiblesses, de l’environnement des achats, des principaux fournisseurs et contrats, des risques, de la politique achats, des processus et pratiques, des ressources, et des compétences en achats.

3. Élaborer une vision et recueillir un soutien large au sein de l’entreprise

Construire une vision convaincante alignée sur la stratégie de l’entreprise, étayées par des bénéfices quantifiés, ainsi qu’un bon business case pour agir et investir, largement soutenu et ancré dans l’entreprise.

Comprendre l’entreprise

Il est important d’établir rapidement les grandes priorités stratégiques et attentes de vos principaux partenaires. Tandis que le CFO peut avoir l’impression que les économies dans les achats sont la première priorité, d’autres parties prenantes importantes peuvent être à la recherche d’une approche plus stratégique de la Supply chain – améliorer la résilience, réduire les risques, améliorer la réputation de l’entreprise, ou accélérer l’innovation produits ou la performance.

Gardez l’esprit ouvert dans les premières étapes de votre nouveau rôle pour vous assurer que votre plan stratégique répond aux besoins de toutes les parties prenantes et identifie les arbitrages ou sources de conflit.

Il n’y a pas que les dirigeants qui comptent : allez au cœur des opérations, que ce soit des bureaux, des usines, des points de ventes ou des centres de distribution.

Comme disait un CPO interrogé : « Vous ne pouvez pas vous passer de sortir et rencontrer les gens qui font tourner les usines – ils sont souvent les premiers clients des biens et services que mes équipes achètent. Il est important de les traiter comme des clients et de leur demander leurs impressions sur le service et la valeur que nous apportons – cela peut être une vraie révélation ! »

Votre plan final aura beaucoup plus de chance d’avoir de l’écho et d’être soutenu si vous avez pris le temps de comprendre le contexte de l’entreprise et les grandes priorités.

Il est également important de rencontrer vos collaborateurs directs et d’expliquer à l’ensemble de l’équipe achats vos priorités à court terme. L’objectif est de bâtir une vision globale de l’équipe achats et des priorités stratégiques.

Comprendre la Supply chain et l’environnement des achats

Ayez une compréhension factuelle claire du périmètre de votre fonction, budgets, dépenses, forces et faiblesses.

Tout Business case pour changer et investir dans la fonction doit être basé sur un engagement large, une analyse rigoureuse, des avantages quantifiés et une bonne estimation des ressources. Il est alors essentiel que le CPO ait une bonne compréhension de la situation, et soit capable de quantifier les bénéfices potentiels et la feuille de route pour les réaliser.

Déléguer cette activité à un groupe de collaborateurs directs peut aider, ainsi que d’obtenir un point de vue extérieur afin d’identifier les points d’amélioration et comprendre comment les paramètres clés se situent par rapport aux meilleures pratiques.

• Personnel : Travailler avec l’ensemble du personnel est également important, et la première communication en dira beaucoup sur vos intentions. Comme faisait remarquer l’une des personnes sondées : « J’ai réalisé un rapide sondage que j’ai envoyé à tous mes employés – il était anonyme et encourageait à être honnête sur les opportunités et les problèmes. Dans la semaine j’avais une vision à 360° de ce qui avait le plus besoin d’être réglé et sur ce que les gens estimaient être les objectifs les plus importants – Cela m’a beaucoup plus servi que les réunions initiales avec mes collaborateurs directs. Le fait que je m’intéresse à l’avis de mes employés a aussi permis d’établir une relation de confiance.
• Base des fournisseurs : Rencontrez vos principaux fournisseurs pour comprendre comment votre entreprise se différencie de leurs autres clients dans divers domaines. Alors que les fournisseurs peuvent être nerveux en pensant recevoir des critiques dans les premières réunions, une approche enthousiaste peut réussir à tirer des perspectives très utiles sur la manière dont se comporte leurs concurrents, sur votre organisation en tant que client et là où se trouvent des opportunités d’amélioration et d’innovation.
• Modèle opérationnel : Evaluez l’efficacité des structures organisationnelles, le périmètre et les attributions, les processus, les politiques et pratiques, aussi bien que les compétences et les capacités du personnel

Construire une vision et un support large dans l’entreprise

Un PDG s’est plaint : « Je n’ai vu aucun des objectifs de notre CPO qui figure sur notre liste de problèmes et d’impératifs – il doit revoir son programme pour le rendre plus pertinent et global que juste des économies. Qu’en est-il de la croissance, de l’avantage concurrentiel, de l’innovation, du service client ou l’atteinte à la réputation ? Ce sont des questions qui me préoccupent davantage. »

Dans la dernière ligne droite de vos 100 premiers jours, vous devez être en situation de construire votre vision de la fonction, et d’articuler dans un business plan complet :

• Comment la vision et les objectives soutiennent et s’alignent sur les impératifs stratégiques de l’entreprise

• Comment ils soutiennent les objectifs des différentes divisions opérationnelles et des parties prenantes

• Une évaluation de la stratégie actuelle pour la supply chain et de son adéquation aux besoins

• Un plan complet de ce qui marche bien, ce qui doit changer et des bénéfices qui peuvent en être tirés

• Une évaluation des capacités et compétences de la fonction pour mettre en œuvre le plan de transformation

• Un argumentaire convaincant, s’appuyant sur suffisamment de données factuelles pour démontrer le taux de retour sur investissement pour chaque coût induit par le changement ou l’investissement nécessaire dans des ressources supplémentaires

Dynamique générale et soutien

Dans la phase d’engagement préliminaire, il est bon d’identifier les opportunités de « gains rapides » qui aident à établir votre crédibilité, et montrent que vous êtes une personne d’action et à l’écoute.

Il ne doit pas nécessairement s’agir d’économies, cela peut aussi être un processus défaillant ou la performance d’un fournisseur qui pose problème pour une partie prenante. Si vous pouvez résoudre cela rapidement et de votre propre initiative, cela peut avoir un impact important pour développer un large soutien, en particulier si vous avez prévu d’étendre vos attributions et mener des changements importants.

La phase finale doit être consacrée à recueillir l’adhésion et l’approbation de la direction et du reste de l’entreprise afin que le plan de transformation bénéficie d’un large soutien et qu’il a été suffisamment débattu avant la présentation finale.

L’important est de faire une forte première impression sur les personnes qui comptent, et définir une vision convaincante et puissante qui reflète les priorités des principales parties prenantes.

Le plan de 100 jours est davantage qu’une liste d’actions – il s’agit d’installer votre manière de travailler. La façon de faire que vous montrerez doit refléter humilité et écoute, associées à l’énergie et la passion pour faire la différence.