Negotiation Factory: sei domande per valutare la preparazione della vostra organizzazione

scritto da Adi Bijedic, Geoffrey Boutin, Felix Brockerhoff

Le negoziazioni con i fornitori stanno diventando sempre più frequenti, complesse e strategiche. Eppure molte organizzazioni continuano ad affrontarle come attività gestite dai singoli buyer, anziché come programmi commerciali coordinati fra loro.

La Negotiation Factory combina dati, informazioni aumentate dall'IA, una preparazione strutturata e un'esecuzione coordinata, consentendo ai team di procurement di gestire un elevato numero di negoziazioni in tempi ridotti, mantenendo controllo e coerenza lungo tutto il processo.

Le sei domande che seguono aiutano i responsabili procurement a valutare se la propria organizzazione è pronta a negoziare con rapidità, su larga scala e con il livello di controllo richiesto dall'attuale contesto di mercato.

Le campagne di negoziazione producono risultati solo quando gli sforzi si concentrano sui fornitori e sulle categorie che hanno il maggiore impatto.

Il vostro team è in grado di identificare rapidamente:

• aumenti di prezzo applicati dai fornitori;
• incoerenze di prezzo per prodotti equivalenti;
• esposizione ai meccanismi di indicizzazione;
• rebate non recuperati e altre perdite di valore commerciale;
• rischi legati ai rinnovi contrattuali;
• rischi di concentrazione e dipendenza dai fornitori?

In caso contrario, le negoziazioni rischiano di concentrarsi sulle attività più visibili, anziché sulle opportunità a maggior valore.
 

Le argomentazioni dei fornitori su inflazione, costo del lavoro, energia, logistica e capacità produttiva sono sempre più articolate.

I buyer affrontano le negoziazioni disponendo di:

• benchmark affidabili;
• storico dei prezzi;
• diritti e obblighi contrattuali chiaramente identificati;
• market intelligence;
• argomentazioni solide per rispondere alle principali obiezioni dei fornitori?

In caso contrario, saranno i fornitori a definire il terreno della negoziazione ancora prima che il confronto abbia inizio.

Operare su larga scala non significa adottare un approccio standardizzato.

Per ciascun fornitore strategico siete in grado di definire:

• obiettivi negoziali e posizioni alternative;
• principali leve di valore;
• strategia di coinvolgimento degli stakeholder;
• percorsi di escalation;
• possibili obiezioni e reazioni del fornitore?

I buyer sono in grado di adattare il proprio approccio in funzione del contesto del fornitore e delle dinamiche decisionali?

In caso contrario, il successo delle negoziazioni continuerà a dipendere soprattutto dall'esperienza individuale, anziché da un processo strutturato e replicabile.
 

La leva negoziale non nasce durante l'incontro con il fornitore: si costruisce prima.

Prima di avviare il confronto con il mercato, sapete quando e come utilizzare:

• fornitori alternativi;
• market testing;
• benchmark di prezzo;
• RFP mirate;
• riallocazione dei volumi;
• ottimizzazione delle specifiche?

In caso contrario, il team potrebbe comprendere il problema, ma non disporre delle leve necessarie per modificarne l'esito.

Questo modello si sviluppa attraverso iniziative concentrate in un arco temporale definito. Il successo dipende dalla capacità di mantenere il controllo mentre decine, o persino centinaia, di negoziazioni si svolgono contemporaneamente.

La vostra organizzazione è in grado di:

• monitorare l'avanzamento rispetto agli obiettivi;
• tenere traccia delle concessioni e delle risposte dei fornitori;
• gestire rapidamente le escalation;
• supportare i buyer con coaching e analisi mirate;
• misurare saving e valore generato in tempo reale?

In caso contrario, eventuali criticità potrebbero emergere solo quando parte del valore è già andata perduta.

Un saving concordato durante una negoziazione non coincide necessariamente con un saving effettivamente realizzato.

La vostra organizzazione è in grado di verificare che gli accordi raggiunti siano correttamente recepiti in:

• contratti;
• ordini di acquisto;
• fatture;
• condizioni di pagamento;
• conformità dei fornitori;
• reporting finanziario?

In caso contrario, il valore generato può continuare a disperdersi anche dopo la conclusione della negoziazione.

Se rispondere a queste domande risulta complesso, è probabile che la sfida non riguardi soltanto le competenze dei singoli buyer. Potrebbe invece indicare che l'organizzazione non dispone ancora dei dati, dei processi, della visibilità e del coordinamento necessari per gestire le negoziazioni in modo sistematico e su larga scala.

Le organizzazioni che adottano questo modello non lo utilizzano semplicemente per accelerare i saving. Lo impiegano per creare un processo ripetibile che consente di individuare le opportunità, preparare le negoziazioni in modo rigoroso, coinvolgere i fornitori con maggiore efficacia e monitorare il valore fino alla sua effettiva realizzazione.

In un contesto caratterizzato da una pressione costante sui costi e da una crescente volatilità dei mercati di fornitura, le organizzazioni che riescono a mobilitare rapidamente le negoziazioni in modo coordinato dispongono di un vantaggio competitivo concreto. L'AI accelera le attività di analisi e preparazione, ma risultati duraturi si ottengono solo integrando la tecnologia con solide competenze commerciali, una governance strutturata e un'esecuzione disciplinata.