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Cosa fare quando il piano dei primi 100 giorni nel Private Equity non è più sufficiente

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Analisi
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by Declan Feeney and Tomas Moreira

I periodi di detenzione degli investimenti si stanno allungando, le tempistiche di exit sono sempre meno prevedibili e le leve tradizionali di generazione dei rendimenti risultano più difficili da attivare in un contesto caratterizzato da tassi di interesse elevati e crescita contenuta. Di conseguenza, i fondi di Private Equity e le loro società in portafoglio si trovano ad affrontare una nuova sfida: come sostenere la creazione di valore quando i 100 giorni diventano oltre 2.000.

La creazione di valore non si concentra più solo nella fase iniziale

Gli Acquisti rappresentano spesso una delle prime leve attivate dopo un’acquisizione. In genere, un’azienda in portafoglio esegue con precisione il piano dei primi 100 giorni, cogliendo rapidamente le opportunità generate dagli interventi sugli Acquisti. I fornitori vengono rinegoziati, i costi ridotti e l’EBITDA beneficia di un miglioramento immediato.

Tuttavia, con l’estensione dei periodi di detenzione, la tesi di investimento deve sostenere la creazione di valore per un orizzonte temporale più lungo. L’aumento dei tassi di interesse riduce l’efficacia della leva finanziaria, la crescita dei ricavi tende a rallentare e i mercati di exit possono diventare più complessi; allo stesso tempo, l’inflazione dei costi comprime la redditività: quello che inizialmente era previsto come un investimento di tre-cinque anni spesso si prolunga oltre le aspettative. In questa fase, molte organizzazioni raggiungono un punto di stallo.

In questo contesto, gli Acquisti rappresentano una delle poche leve in grado di generare un impatto significativo. Tuttavia, pur riconoscendone il contributo iniziale, molte aziende in portafoglio tendono a sottovalutarne il potenziale nel continuare a creare valore lungo l’intero ciclo di vita dell’investimento. In un contesto in cui i rendimenti sono sottoposti a una crescente pressione, questo approccio non è solo inefficiente: comporta una perdita di valore.

Un cambio di prospettiva: gli Acquisti come percorso continuo di creazione di valore

Il passaggio da un piano di 100 giorni a un percorso di creazione di valore che si estende per oltre 2.000 giorni non implica semplicemente un allungamento delle tempistiche, richiede invece un modello operativo profondamente diverso. Le società di Private Equity più avanzate stanno riposizionando gli Acquisti da intervento puntuale a motore continuo di generazione del valore, capace di produrre risultati lungo tutto il periodo di detenzione dell’investimento.

Questo approccio si fonda su tre pilastri, supportati dall’Intelligenza Artificiale: identificare, realizzare e sostenere il valore.

Identificazione continua: dalla revisione periodica alla scoperta costante di opportunità

L’identificazione delle opportunità negli Acquisti non dovrebbe essere limitata alla fase di due diligence o al piano dei primi 100 giorni. I team operativi del Private Equity devono passare da una logica di progetto a una logica di pipeline. La rivalutazione periodica della spesa, una chiara attribuzione delle responsabilità e l’integrazione con i piani di creazione di valore garantiscono un flusso costante di nuove opportunità, aggiornato in funzione dell’evoluzione del mercato, delle priorità aziendali e dei prezzi dei fornitori.

Grazie all’Intelligenza Artificiale e a strumenti avanzati di analisi, i team Acquisti possono monitorare continuamente i dati di spesa, i mercati dei fornitori e i modelli di domanda quasi in tempo reale. Questo consente di identificare più rapidamente opportunità su una quota molto più ampia della spesa, ottenere una visibilità più approfondita su aree tradizionalmente difficili da gestire, come la tail spend e i servizi complessi, e ridefinire dinamicamente le priorità delle iniziative in funzione dell’evoluzione del contesto di mercato.

Questo significa anche considerare gli Acquisti come una leva attivabile più volte durante l’intero ciclo di vita dell’investimento. Oltre alla fase immediatamente successiva all’acquisizione, gli Acquisti dovrebbero essere rivalutati dopo acquisizioni add-on, durante periodi di pressione sui margini e in preparazione dell’exit. In questo modo continuano a generare valore incrementale, anziché essere considerati esauriti una volta completata la prima ondata di iniziative.

Il risultato è una pipeline dinamica e in continua evoluzione, non un elenco statico di interventi. Gli Acquisti passano così da un’attività periodica a un processo continuo di identificazione delle opportunità su larga scala.

Esecuzione scalabile: generare più valore, più rapidamente

Le iniziative si bloccano frequentemente a causa di vincoli di capacità e disponibilità delle risorse. È fondamentale identificare tempestivamente eventuali gap e adottare modelli di delivery flessibili che combinino team interni, strumenti digitali e supporto esterno.

Questo approccio consente alle organizzazioni di eseguire un maggior numero di iniziative in parallelo, ampliare la copertura sia della spesa diretta sia di quella indiretta e accelerare i processi di sourcing e il processo decisionale senza sovraccaricare i team interni. Gli Acquisti diventano così un motore scalabile di creazione di valore, anziché un collo di bottiglia operativo.

Impatto sostenibile: garantire che il valore raggiunga il conto economico

Identificare risparmi e negoziare contratti non è sufficiente. La vera sfida consiste nel garantire che tali risparmi vengano effettivamente realizzati e 
mantenuti nel conto economico.

Troppo spesso il valore generato dagli Acquisti si riduce a causa di una scarsa compliance, sistemi di monitoraggio inefficaci, responsabilità poco chiare o variazioni della domanda. I risparmi possono essere negoziati, ma senza adeguati meccanismi di governance e le giuste capability organizzative difficilmente si traducono in un impatto duraturo sull’EBITDA.

Per questo motivo è fondamentale introdurre processi strutturati di monitoraggio dei risparmi, responsabilità chiaramente definite, gestione della compliance dei fornitori e revisioni periodiche delle performance. La realizzazione dei risparmi deve essere considerata una disciplina continua e non un semplice esercizio di reporting.

Questo approccio deve essere accompagnato da investimenti di lungo periodo nelle competenze: sviluppare le capacità dei team, migliorare la visibilità sui dati e rafforzare la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali contribuisce a consolidare gli Acquisti come leva continuativa di creazione del valore.


Da programmi lineari e una tantum a un ciclo continuo di creazione di valore 

Il piano dei primi 100 giorni continua a svolgere un ruolo essenziale nel generare slancio e produrre risultati immediati, ma da solo non è più sufficiente. Man mano che le società di Private Equity passano da una visione della creazione di valore concentrata nella fase iniziale a una prospettiva ricorrente e continuativa, è necessario ripensare gli Acquisti come una capacità permanente e non come una leva da attivare una sola volta.

Questo approccio dovrebbe tradursi in un ciclo continuo di creazione di valore:

  1. Identificare continuamente nuove opportunità attraverso dati e Intelligenza Artificiale.
  2. Generare valore su larga scala tramite un’esecuzione flessibile e parallela.
  3. Sostenere l’impatto nel tempo attraverso governance strutturata e prevenzione della dispersione del valore.

In un contesto in cui 100 giorni possono trasformarsi in oltre 2.000, gli Acquisti devono evolvere oltre la logica del progetto una tantum. Devono diventare una capacità continua di generazione del valore, alimentata da analisi più avanzate, sostenuta da una governance efficace e orientata al miglioramento costante delle performance lungo tutto il periodo di detenzione dell’investimento.