Das verborgene Kontrollproblem bei externen Arbeitskräften

von Pete Davison und Greg Horgan

Viele Unternehmen verfügen bereits über etablierte Steuerungsmechanismen für externe Arbeitskräfte – etwa bevorzugte Lieferantenmodelle, Genehmigungsprozesse oder Managed-Service-Vereinbarungen. Dennoch zeigt sich häufig ein anderes Bild: Die Kosten steigen weiter, die Transparenz bleibt begrenzt und Risiken nehmen zu.

Diese Herausforderungen entstehen nicht zwangsläufig durch fehlende Kontrollen. Häufiger liegt die Ursache darin, dass bestehende Steuerungsmechanismen isoliert voneinander wirken.

Dies wird besonders deutlich in Unternehmen mit umfangreichen Transformationsprogrammen. Externe Arbeitskräfte, beispielsweise aus den Bereichen Application Development and Maintenance (ADAM), Beratung sowie Zeitarbeit und Freelancer-Einsatz, sind häufig ein wichtiger Bestandteil bei der Umsetzung strategischer Initiativen. In der Praxis unterstützen sie dieselben Programme, werden aus denselben Budgets finanziert und tragen zu denselben Geschäftsergebnissen bei. Dennoch werden sie häufig als getrennte Bereiche betrachtet, unterschiedlichen Richtlinien unterstellt, von verschiedenen Stakeholdern gesteuert und über unterschiedliche kommerzielle Modelle beauftragt. Mit der Zeit führt diese Fragmentierung zu einem Kontrollverlust.

Wenn die Warengruppenlogik an ihre Grenzen stößt

Aus Sicht des Einkaufs ist die Unterscheidung zwischen ADAM, Beratung, Zeitarbeit und Freelancer-Einsatz sinnvoll. Für die Steuerung der tatsächlichen Nutzung dieser Ressourcen ist sie jedoch oft weniger geeignet.

So kann ein einzelnes Transformationsprogramm beispielsweise langfristige ADAM-Dienstleister zur Betreuung zentraler Plattformen, Beratungsteams für Strategie und Governance sowie externe Spezialisten für die operative Umsetzung umfassen. Diese Leistungen werden häufig zu unterschiedlichen Zeitpunkten, über verschiedene Beschaffungskanäle und auf Basis unterschiedlicher Vertragsmodelle eingekauft. Letztlich tragen sie jedoch alle zu denselben Geschäftszielen bei.

Da diese Ressourcen jedoch getrennt voneinander gesteuert werden, entwickeln sich die zentralen Steuerungsmechanismen ebenfalls unabhängig voneinander.

Fragmentierung reduziert die kommerzielle Hebelwirkung

Die Lieferantenlandschaft wird zunehmend komplexer. Preisstrukturen entwickeln sich unterschiedlich, Kostensteigerungsmechanismen wirken uneinheitlich über verschiedene Verträge hinweg und der Wettbewerbsdruck variiert je nach Reifegrad der jeweiligen Kategorie.

Gleichzeitig fehlt häufig die Transparenz über die tatsächlichen Gesamtkosten externer Arbeitskräfte.

Transparenz über die externe Belegschaft geht verloren

Die Auswirkungen beschränken sich nicht auf Kostenaspekte. Externe Ressourcen arbeiten oft über längere Zeiträume eng mit internen Mitarbeitenden zusammen und werden zu einem festen Bestandteil von Programmen und Projekten.

Ohne eine konsolidierte Sicht auf alle externen Ressourcen wird es zunehmend schwierig zu beurteilen, wie externe Arbeitskräfte im Unternehmen eingesetzt werden, welche Kompetenzen sie einbringen und wie sie die internen Fähigkeiten ergänzen.

Risiken entstehen häufig an den Schnittstellen

Der Einsatz externer Arbeitskräfte bringt zudem erhebliche Compliance- und Regulierungsrisiken mit sich. Dazu zählen unter anderem Scheinselbstständigkeit, Risiken einer faktischen Beschäftigung, Verstöße gegen IR35-Regelungen oder vergleichbare gesetzliche Vorgaben, steuerliche Risiken durch Betriebsstätten, Verstöße gegen Lohnabrechnungsvorschriften, Datenschutzanforderungen sowie grenzüberschreitende arbeitsrechtliche Verpflichtungen.

Werden ADAM-Leistungen, Beratungsmandate sowie Zeitarbeits- und Freelancer-Modelle separat gesteuert, erfolgt das Risikomanagement häufig uneinheitlich. Kontrollen werden unterschiedlich angewendet und Verantwortlichkeiten verteilen sich auf mehrere Funktionen.

Einzeln betrachtet erscheinen diese Herausforderungen oft beherrschbar. In ihrer Gesamtheit führen sie jedoch zu einer strukturellen Fragmentierung, die Transparenz und Steuerungsfähigkeit zunehmend einschränkt. Externe Arbeitskräfte sollten deshalb nicht als einzelne Warengruppen, sondern als integriertes Portfolio betrachtet werden – ein zentraler Grundsatz eines modernen Strategic Workforce Managements.

Die entscheidende Frage lautet daher: Wo beginnt wirksame Kontrolle tatsächlich?

Die erste strategische Frage: Muss dieser Bedarf überhaupt extern gedeckt werden?

Unternehmen betrachten Kontrolle häufig aus der Perspektive der Beschaffung. Tatsächlich sollte sie jedoch deutlich früher beginnen. Und zwar bei der Definition des Bedarfs:

Sollte dieser Bedarf überhaupt extern gedeckt werden? Oder kann die Anforderung intern erfüllt werden?

Wir sehen, dass Unternehmen externe Ressourcen häufig aus Zeitdruck, aufgrund bestehender Gewohnheiten oder im Rahmen einzelner Projektbudgets einsetzen. Dabei wird oft übersehen, dass jede externe Beauftragung zusätzliche Kosten und Risiken mit sich bringt. Dazu gehören Margenaufschläge, Reibungsverluste bei der Einarbeitung, Risiken für geistiges Eigentum, zusätzlicher Governance-Aufwand sowie verpasste Chancen zum Aufbau interner Kompetenzen.

Ein strukturierter Entscheidungsprozess sollte deshalb folgende Fragen beantworten: 

• Können bestehende interne Ressourcen eingesetzt oder umverteilt werden?
• Bestehen tatsächlich Kompetenzlücken, die intern nicht geschlossen werden können?
• Gibt es einen belastbaren Business Case für die externe Vergabe?

Die Vermeidung unnötiger externer Bedarfe ist häufig die wirksamste und nachhaltigste Form der Kostenoptimierung.