Guida

Come identificare opportunità di risparmio in tempi di inflazione

Words: Emilio Reina

Individuare l'opportunità

Nella maggior parte delle aziende, gli acquisti sono una fonte di valore con un potenziale significativo, ma sottostimato. Questo potenziale è normalmente alto perché, a seconda del settore, la spesa esterna può rappresentare la maggior parte dei costi e quindi una sua riduzione può avere un forte impatto sul risultato economico. Nei settori manifatturiero e della distribuzione, per esempio, il peso della spesa esterna può andare oltre il 70% del totale dei costi aziendali. Ma, oltre all’impatto finanziario, la qualità degli acquisti è anche un determinante critico del valore di ciò che l’azienda vende e della sua capacità di operare efficientemente. A rendere ancora più attraente tutto questo, le iniziative di ottimizzazione nell’area degli acquisti possono liberare valore con investimenti minimi e che si ripagano in pochi mesi. In più le iniziative di riduzione dei costi esterni sono meno rischiose, onerose e con un impatto più leggero sull’organizzazione di quelle che vanno a toccare quelli interni.

Il maggiore ostacolo nel liberare questo potenziale è che dall’esterno della funzione procurement è difficile stimare questo valore. Fortunatamente ci sono sei indizi che aiutano a riconoscere l’esistenza di un grosso potenziale di miglioramento anche per chi non è un esperto in procurement:

Innanzitutto, la mancata misurazione dei risparmi generati dalla funzione Acquisti è un chiaro indicatore che, al di là delle buone intenzioni, la riduzione dei costi esterni non è un vero obiettivo primario della funzione. La pratica migliore sarebbe invece quella di un sistema di misurazione formale sotto la responsabilità della funzione Finance che vada ad alimentare budget e incentivi al personale.

Un secondo indicatore sono i margini in calo o più bassi della concorrenza. Dato il peso della spesa esterna, la prima sospettata nel caso di scarsi risultati finanziari deve proprio essere la gestione degli acquisti. Mentre un calo di volumi o una riduzione dei prezzi di vendita sono piuttosto facili da identificare, prezzi di acquisto eccessivi sono meno ovvi, quindi, escluse le cause che toccano le entrate, non rimane che concludere che il problema sia nella spesa.

La scarsa trasparenza della spesa è un problema che affligge molte aziende. Molte organizzazioni si affidano a sistemi che non offrono granularità, tempestività e completezza circa quanto, quando, con chi e in cosa si spende. Gli scarsi investimenti negli strumenti informatici a disposizione degli Acquisti si traducono in una funzione che opera alla cieca e che non è in grado di essere efficace come dovrebbe.

La funzione Acquisti ha bisogno della cooperazione con il resto dell’organizzazione per ottimizzare la spesa. Quando la funzione soffre di poca autorevolezza, molte opportunità’ di miglioramento non sono sfruttate. Un chiaro indizio di questa scarsa considerazione è il fatto che la direzione Acquisti non riporti direttamente a CEO o COO. Controllando la maggior parte dei costi ci si aspetterebbe la presenza di un Chief Procurement Officer, ma molte aziende relegano invece la funzione sotto la funzione Finance a testimoniare la scarsa comprensione del ruolo degli Acquisti nella gestione operativa e l’impatto sul risultato economico.

Guardando all’interno della funzione Acquisti, invece, la mancata separazione organizzativa tra chi si occupa della gestione degli ordini e chi si occupa della parte più strategica, della ricerca di nuove fonti di fornitura, delle negoziazioni, della sfida alle specifiche, rappresenta un ulteriore campanello di allarme. Il primo gruppo di attività, quelle transazionali, tendono a prendere il sopravvento sulle seconde che sono meno guidate dall’urgenza, dalla necessità di assicurare la ricezione di materiali e servizi per il funzionamento quotidiano dell’azienda. Di conseguenza, quando la stessa persona le svolge entrambe, tende a focalizzarsi sulle prime e a procrastinare sistematicamente le seconde.

 

 

L’ultimo chiaro indizio dell’esistenza di un potenziale di miglioramento nell’ottimizzazione degli acquisti è la mancata integrazione della funzione Acquisti. Soprattutto per le aziende che sono cresciute per acquisizione, esiste la possibilità che persone in diverse parti dell’organizzazione si trovino a negoziare con gli stessi tipi di fornitori o per materiali o servizi simili perdendo quindi opportunità di ottimizzazione.

 

Risparmi in tempi di inflazione

Quando uno o più dei sintomi sopraelencati si manifesta, il potenziale di miglioramento esiste e non andrebbe ignorato perché questo potenziale è diventato ancora più alto a causa della recente ondata inflattiva. Le commodities a monte della catena del valore di molti prodotti e servizi hanno raggiunto il picco di prezzo nel corso degli ultimi 12 mesi: i container per il trasporto marittimo a settembre ’21, l’acciaio a ottobre ’21, il rame a marzo ’22, il frumento a maggio ’22, il petrolio a giugno ’22 e il gas naturale a settembre ’22. Da allora i prezzi di tutti questi prodotti sono scesi, spesso drammaticamente. Ma, mentre nella fase di ascesa, molti fornitori lungo la catena del valore hanno colto l’occasione per spingere aumenti di prezzo dei loro prodotti a valle della catena del valore, gli stessi non sono stati ugualmente proattivi nella fase di discesa delle commodities. Di conseguenza si sono accumulati margini significativi soprattutto nella parte finale della catena del valore.

Oggi, più che in passato, migliorare la prestazione finanziaria di un’azienda dipende da una politica attiva degli acquisti che metta in discussione le fonti di fornitura, le specifiche, le condizioni contrattuali. Le aziende che hanno un potenziale di ottimizzazione degli acquisti ma non lo sfruttano iniziando da un esercizio diagnostico per entrare nel dettaglio di questo potenziale, le leve da usare per concretizzarlo e lo sforzo richiesto per estrarlo sprecano un sacco di soldi.

 

Valutazione delle Opportunità

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