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Un aiuto ai CPO: come trasformare le opportunità in vantaggi tangibili

A pensarci bene, il ruolo della funzione Procurement non è poi così complicato. Gli obiettivi sono espressi di solito in termini monetari e stilare un business case è relativamente semplice. Il CPO sviluppa un progetto e il CFO è felicissimo di vedere un riscontro positivo in bilancio. A questo punto, è il momento di porsi la fatidica domanda: l'azienda è pronta ad accettare un cambiamento? 

Per ottimizzare con successo i costi è necessario prendere in considerazione tre elementi fondamentali: una forte leadership, la disponibilità di risorse adeguate e il giusto equilibrio tra obiettivi a breve e a lungo termine. Per rispondere alla domanda, dunque, è bene innanzitutto verificare che il programma tenga conto di questi tre fattori di successo.  

Leadership

Prima di approvare un programma, è necessario ripensare alla leadership. Sappiamo che i team devono essere interdisciplinari e tutti i consulenti suggeriscono di posizionare le persone giuste nella stanza dei bottoni. Tuttavia, spesso le aziende preferiscono usare metodi più sbrigativi con il rischio di scegliere i leader meno adatti per sferrare l'attacco. A questo punto è importante chiedersi: 

  • In che modo l'azienda potrebbe accogliere un programma proposto da un CFO? 
  • In che modo il responsabile potrebbe essere da stimolo per il team? 
  • Chi è la persona più adatta per assumere questo ruolo guida? 

Un piccolo cambiamento al vertice potrebbe determinare nuove dinamiche all'interno dell'organizzazione. 

Una società di spicco del settore Oil & Gas ha sperimentato diverse trasformazioni del procurement affinché la funzione acquisti potesse fare un salto di qualità senza venire completamente stravolta. Per sviluppare un programma di procurement efficace, i vertici aziendali si sono concentrati su tre aspetti fondamentali: stabilire gli obiettivi giusti, assegnare le responsabilità e definire una strategia comunicativa.
 
Per l'azienda, significava allargare i propri orizzonti evitando così di concentrarsi esclusivamente sull’obiettivo di raggiungere risparmi superiori a 100 milioni di euro. Infatti, per il Comitato esecutivo il programma serviva a conseguire obiettivi di business più ambiziosi: trasformare le attività, promuovere l'innovazione e la sostenibilità e sviluppare la prossima generazione di talenti. 

Oggi, la riduzione dei costi è una conseguenza della strategia attuata in seno all'azienda per consolidare la sua posizione di leader nel settore della sostenibilità e mantenere un’attrattiva occupazionale. Tutto ciò è stato possibile grazie all'impulso del management che ha favorito la condivisione degli obiettivi in tutti i comparti aziendali. L'ufficio acquisti è riuscito ad allineare il più possibile i suoi obiettivi con quelli del team che si occupa della trasformazione operativa. Di conseguenza, è cambiato anche l'approccio adottato per raggiungere tutti insieme un obiettivo di tipo olistico. 

Infine, grazie all'intervento del CEO che ha promosso il programma di trasformazione, il Procurement ha ottenuto una visibilità inaspettata, mai conosciuta prima. Ora riceve regolarmente aggiornamenti sulla gestione, le esperienze positive sono condivise nelle pubblicazioni aziendali e l’ampio raggio d’azione del programma garantisce che tutti i dipendenti riconoscano il valore apportato dalla funzione Procurement.

È bastato adottare un punto di vista più innovativo per stabilire gli obiettivi, un approccio inclusivo per conseguirli e una strategia comunicativa efficace per consentire all'azienda di fare il salto di qualità necessario per mettere in pratica le strategie di riduzione dei costi e non solo. 

Risorse disponibili

Dopo la leadership, l'altro aspetto da considerare sono le risorse. Le aziende di successo sono consapevoli delle loro capacità e abilità per raggiungere gli obiettivi. Sono pronte ad accogliere a braccia aperte i team di progetto agguerriti e determinati a farsi sentire dai vertici aziendali. Si tratta di persone pronte a coinvolgere risorse esterne per tamponare eventuali lacune momentanee o per migliorare le competenze del team in vista della sfida successiva. Infine, conoscono a menadito i vantaggi, le tempistiche e i costi per conseguire gli obiettivi. 

Dopo un'operazione di fusione, una software house americana di recente costituzione ha sfruttato l'occasione per riposizionare il proprio ufficio acquisti nell'ambito del processo di integrazione post-fusione. Sono state individuate importanti sinergie tra gli uffici acquisti delle due aziende, ma si è avvertita anche l'esigenza di ricevere assistenza durante il processo di integrazione per via delle notevoli differenze di sviluppo. Sin da subito, si è capito che il successo dell’azienda dipendeva dalla sua abilità nel raggiungere gli obiettivi. Era importante agire tempestivamente per ottenere le giuste sponsorizzazioni, capacità e competenze.

Promotore dell'iniziativa è stato il Comitato esecutivo. Per guidare il cambiamento trasversale in seno all'azienda e alle funzioni è stato costituito un team di dirigenti incaricato di attuare il programma. Alla funzione acquisti è stato riservato un posto d’onore per consentirle di agire tempestivamente e individuare potenziali perdite di valore.

Oltre alla sponsorizzazione, la società ha deciso in modo consapevole di tenere aperta qualsiasi opzione per raggiungere gli obiettivi prefissati. Ha analizzato i risultati ottenuti in passato dal team (per conoscere le effettive esperienze) e le competenze (per verificare che fossero stati presi in esame tutti gli aspetti). Successivamente, ha confrontato la situazione attuale con le esigenze future valutando l'aumento temporaneo o permanente delle esigenze in termini di capacità. Queste valutazioni ben circostanziate sul grado di preparazione dell'azienda hanno permesso di capire che le risorse esterne avrebbero avuto un ruolo determinante nel raggiungimento delle sinergie individuate in modo tempestivo. 

Infatti, grazie alla consulenza l'azienda ha capito di essere sulla buona strada per individuare le giuste sinergie oltre ad aver migliorato notevolmente le risorse attraverso la formazione sul campo e attività di coaching della nuova funzione nata dalla fusione. 

Pianificazione a lungo termine

Il terzo e ultimo test serve per verificare se l'azienda è pronta a guardare oltre l'attività iniziale di riduzione dei costi. Troppo spesso le aziende raggiungono risultati brillanti nel breve termine, ma non hanno una visione chiara di come mantenere nel tempo i benefici raggiunti. Le priorità del management cambiano, gli accordi sottoscritti non sono rispettati appieno e manca un'attività di follow-up per verificare l'effettiva integrazione dei cambiamenti all'interno dell'organizzazione.

Per un successo che duri nel tempo, un’azienda deve essere in grado di definire, integrare e trasmettere i miglioramenti ottenuti. Nel caso di una società che si occupa della gestione dei rifiuti nel Regno Unito, la valutazione delle opportunità guidata dalla funzione acquisti, ha permesso di capire che la dipendenza da sistemi obsoleti e la mancata circolazione delle conoscenze erano le cause che impedivano all’azienda di ottenere un successo a lungo termine.

Nell'ambito del processo di trasformazione dei costi, ora l’azienda sta esplorando nuove opportunità di investimento per migliorare i sistemi e le persone al fine di semplificare notevolmente la compliance, oltre a gestire e mantenere le conoscenze fondamentali all'interno dell'organizzazione. 

Dopo aver sperimentato le conseguenze di trasformazioni inefficaci in passato, l’azienda ha capito l'importanza di integrare nuovi sistemi di lavoro da implementare nell’organizzazione. Anche se il percorso è appena iniziato, l'entusiasmo dimostrato è l'ingrediente giusto per il successo: i manager vogliono rivoluzionare l’organizzazione per definire il fabbisogno formativo, individuare potenziali promotori chiave (ad esempio presso le sedi locali) e pianificare il momento del lancio di iniziative "train-the-trainer" (formazione dei formatori) affinché le nuove politiche e procedure siano recepite a livello locale. 

Divide et impera

In definitiva, il consiglio è quello di non accettare mai a scatola chiusa le proposte dei propri team, ma spingerli a pensare in termini di leadership, risorse e risultati a lungo termine. Inoltre, i leader devono chiedersi in che modo possono contribuire. Attraverso la trasformazione della funzione acquisti, le aziende possono fare davvero quel salto di qualità di cui hanno bisogno, ma per lasciare un segno tangibile è necessario ricorrere alle capacità di leadership e fornire il massimo supporto possibile. 
 

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