La complessità come punto di partenza
Nelle multinazionali caratterizzate da una forte autonomia locale, ogni area geografica tende a proteggere la propria “sovranità operativa”. Ciò si traduce in processi decisionali lenti, un alto numero di interlocutori e resistenze profonde al cambiamento, spesso dovute al timore di perdere controllo o stabilità.
Le strutture regionali e globali, pur avendo il mandato di guidare la trasformazione, faticano spesso a esercitare una reale influenza a livello locale: il risultato è un sistema dove il consenso deve essere ottenuto a tutti i livelli, e dove l’allineamento globale richiede tempo, energia e una comunicazione costante.
In questi contesti, la trasformazione organizzativa non può essere gestita come un semplice programma di implementazione. Serve un approccio di governance adattiva, capace di combinare disciplina e flessibilità, indirizzo strategico e ascolto locale.
Comprendere le dinamiche umane dietro la resistenza
Le esperienze maturate in programmi globali di trasformazione mostrano che la resistenza al cambiamento raramente nasce da un rifiuto ideologico. Più spesso, deriva dal modo in cui il cambiamento viene introdotto.
Timori legati alla perdita di autonomia, scarsa trasparenza nei processi decisionali e percezione di imposizione dall’alto sono tra i principali ostacoli all’adozione. Nei contesti decentralizzati, dove la cultura locale valorizza la responsabilità individuale, il rischio è che ogni livello gerarchico si trasformi in un punto di blocco.
Superare questa barriera richiede empatia e ascolto attivo. La fase iniziale di ogni programma di cambiamento dovrebbe includere un’analisi sistematica delle paure, delle motivazioni e delle priorità dei diversi stakeholder. Solo comprendendo il contesto umano si può costruire un piano di engagement efficace e sostenibile.
La cultura come leva strategica
Una delle lezioni più importanti emerse dall’esperienza di Efficio in programmi complessi è che la cultura organizzativa non è un ostacolo, ma una leva.
Le strutture decentralizzate sono spesso il riflesso di una cultura che valorizza la responsabilità e l’iniziativa locale. Invece di tentare di “centralizzare il controllo”, un approccio di successo sfrutta questa stessa diversità come motore del cambiamento.
Favorire una cultura “one team”, basata sulla collaborazione trasversale e sulla condivisione delle informazioni, permette di superare la frammentazione e di allineare gli obiettivi locali con le priorità globali. Ciò non significa eliminare le differenze, ma canalizzarle verso una direzione comune.
L’importanza delle reti di influenza
Le esperienze maturate nei grandi programmi di procurement e supply chain transformation dimostrano che la spinta al cambiamento non arriva sempre dall’alto. Spesso, sono i colleghi più rispettati a livello operativo – gli “early adopters” – a esercitare l’influenza più forte.
Creare una rete di change champions locali, formati e coinvolti fin dalle prime fasi del progetto, consente di diffondere fiducia e di trasformare il cambiamento in un movimento collettivo.
L’effetto “a cascata” di queste reti informali è spesso più potente di qualsiasi direttiva. Quando le persone vedono i propri pari adottare nuovi comportamenti e ottenere risultati concreti, la resistenza si trasforma in curiosità, e poi in adesione spontanea.
Comunicazione multilivello: un linguaggio per ogni pubblico
Un altro elemento cruciale nei contesti complessi è la personalizzazione della comunicazione. Non tutti i messaggi devono essere trasmessi nello stesso modo o attraverso gli stessi canali.
I dirigenti senior necessitano di aggiornamenti strategici e indicatori di performance, mentre i team operativi vogliono capire come le modifiche impatteranno sul lavoro quotidiano.
Per questo, un piano di comunicazione efficace deve combinare:
- sessioni plenarie e town hall per condividere la visione complessiva;
- workshop tematici per il confronto diretto e la co-progettazione delle soluzioni;
- canali anonimi o digitali per raccogliere feedback in modo trasparente;
- aggiornamenti frequenti che mostrino come i suggerimenti raccolti producono risultati concreti.
Rendere visibili i progressi e valorizzare i contributi ricevuti è fondamentale per mantenere alto il coinvolgimento durante programmi di lunga durata.
Incentivi, governance e chiarezza degli obiettivi
Un altro aspetto ricorrente nelle organizzazioni decentralizzate è la mancanza di incentivi coerenti con gli obiettivi del cambiamento. In assenza di una cultura “top-down”, la spinta verso i risultati rischia di disperdersi.
È quindi essenziale allineare i sistemi di incentivazione e le metriche di performance a tutti i livelli, in modo che il successo locale coincida con quello globale.
Parallelamente, la governance deve essere strutturata per garantire trasparenza e rapidità decisionale. In contesti dove l’approvazione di ogni iniziativa richiede numerosi passaggi e interlocutori, diventa cruciale definire chiaramente chi può decidere cosa, e in quali tempi.
La combinazione tra incentivi ben calibrati e governance snella permette di evitare la dispersione di tempo e risorse che spesso osserviamo nei programmi globali.
Un approccio flessibile: analizzare, adattare, agire
L’esperienza di Efficio in programmi di trasformazione complessi ha spesso dimostrato che il successo deriva da un approccio strutturato ma flessibile, basato su tre fasi: assess, adapt, act.
