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Massimizzare la creazione di valore attraverso il Procurement: una checklist per il Private Equity

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Scritto da Simon Whatson e Andrea Zanaboni

I fondi di Private Equity riconoscono sempre più il potenziale del procurement nel generare miglioramenti di EBITDA nel breve termine. Tuttavia, molti non riescono ancora a coglierne appieno il valore. Questo framework definisce le azioni chiave e le principali aree di attenzione lungo l’intero ciclo dell’operazione, per aiutare i fondi di Private Equity a massimizzare la creazione di valore attraverso il procurement. 

Nella maggior parte delle organizzazioni, il procurement è storicamente caratterizzato da investimenti ridotti, con capacità limitate, processi frammentati e scarsa visibilità. Spesso considerato il “fratello meno glamour” della funzione commerciale, il procurement ha in realtà un impatto diretto e misurabile sul conto economico e comporta un livello di rischio inferiore rispetto ad altre iniziative, come riorganizzazioni complesse o l’ingresso in nuovi mercati. In un fondo di Private Equity globale tra i primi 20, il procurement ha generato oltre 240 milioni di dollari di miglioramenti di EBITDA realizzati – equivalenti a circa 2 miliardi di dollari di valore azionario, applicando i multipli tipici del settore (8–10x) – oltre a individuare ulteriori 220 milioni di dollari di opportunità. In sintesi, sottovalutare il procurement significa rinunciare a una leva di creazione di valore significativa. 

I fondi di Private Equity dovrebbero adottare una prospettiva focalizzata sul procurement già in fase di due diligence e nelle prime fasi di ownership, per definire piani annuali, costruire una pipeline di saving e preparare efficacemente l’exit. La checklist che segue riassume le principali aree di attenzione e le azioni da intraprendere lungo l’intero ciclo dell’operazione. 

1. Due diligence / pre-deal

Obiettivo: valutare le performance del procurement, il livello di controllo e il potenziale di creazione di valore, a supporto della valutazione dell’operazione e delle decisioni di investimento. 

Benchmark delle opportunità di procurement 

Valutare l’efficacia del procurement attraverso metriche strutturate che misurano controllo, compliance e allineamento alle priorità di business. I range indicati sono puramente indicativi e variano in funzione di settore, dimensione e maturità dell’azienda. 

  • Percentuale della spesa totale gestita dalla funzione Acquisti (target tipico: >80%) 
  • Copertura della spesa tramite ordini d’acquisto conformi a policy e strategia di procurement (target tipico: >90%) 
  • Percentuale di spesa gestita tramite gare formali negli ultimi tre anni 
  • Rapporto tra numero di fornitori contrattualizzati e risorse dedicate al sourcing (target tipico: <50%) 
  • Livello di formalizzazione e applicazione coerente di strumenti, policy e processi 
  • Allineamento delle priorità del procurement con gli obiettivi aziendali (ad esempio riduzione dei costi, ottimizzazione del capitale circolante) 

Analisi del parco fornitori (ad alto livello) 

  • Quali sono i principali fornitori per valore e criticità 
  • Presenza di rischi di single sourcing o concentrazione 
  • Esistenza di leve immediate di consolidamento o rinegoziazione 

Valutazione del team e delle competenze 

  • Dimensione, struttura e livello di competenze del team di procurement 
  • Costi, footprint e ritorno sull’investimento della funzione rispetto alla spesa gestita e al valore generato 
  • Allineamento tra incentivi, obiettivi di performance e priorità strategiche di business (costi, cash, ESG, rischio)

2. Fase di pianificazione 

Obiettivo: definire la baseline, l’opportunità indirizzabile e la roadmap per la creazione del valore. 

Baseline e analisi della spesa 

  • È stato sviluppato un spend cube recente e affidabile? 
  • Quale quota di spesa è effettivamente indirizzabile? 
  • Sono presenti inefficienze come tail spend, acquisti fuori policy o sourcing frammentato? 

Gestione dei contratti e leve negoziali 

  • Qual è il livello di visibilità sullo stato dei contratti (attivi, scaduti o assenti)? 
  • Esistono opportunità di benchmarking o di nuova gara? 
  • SLA e KPI sono definiti e coerenti con le performance attese? 

Sinergie di portafoglio 

  • Esistono categorie di spesa comuni tra le società in portafoglio con potenziale di sinergia? 
  • È possibile aggregare i volumi per migliorare le condizioni di acquisto? 
  • Ci sono opportunità di centralizzazione selettiva o di servizi condivisi?  

3. Fase di esecuzione 

Obiettivo: generare risparmi rapidi, implementare miglioramenti strutturali e rafforzare i controlli. 

Roadmap di creazione di valore 

  • Avviare iniziative “quick win” nei primi 100 giorni per ottenere risultati tangibili 
  • Implementare una gestione strutturata del ciclo di vita dei contratti e la segmentazione dei fornitori 
  • Rafforzare la compliance sugli ordini d’acquisto e la disciplina dei processi 
  • Identificare eventuali investimenti strutturali o digitali necessari per sostenere le performance nel lungo periodo 

Sviluppo del team e delle competenze 

  • Potenziare le competenze del team per rafforzare la gestione delle categorie e il coinvolgimento degli stakeholder 
  • Dove necessario, integrare competenze esterne o manager ad interim per accelerare i risultati e trasferire best practice 
  • Implementare strumenti digitali di procurement (ad esempio spend analytics, e-sourcing, contract lifecycle management) per migliorare visibilità, efficienza e decision-making basato sui dati 

4. Fase di regime (steady state) 

Obiettivo: consolidare il modello operativo del procurement e integrare stabilmente la creazione di valore nel conto economico e nella governance. 

Monitoraggio continuo del valore 

  • Validare i risparmi del procurement rispetto al conto economico e integrarli nelle assunzioni del piano di creazione di valore 
  • Integrare KPI di procurement nei cruscotti aziendali e nei processi di performance review 
  • Formalizzare policy, strumenti e strutture di governance del procurement 
  • Allineare le priorità continue del procurement agli obiettivi di business, come costi, cash, ESG e gestione del rischio 

Sbloccare il pieno potenziale del procurement 

Un approccio strutturato e per fasi alla valutazione e trasformazione del procurement – dalla due diligence all’esecuzione fino allo steady state – consente di rendere la creazione di valore misurabile e sostenibile. Combinando metriche rigorose, insight operativi e fattori abilitanti organizzativi come competenze, governance e sistemi di incentivazione, i fondi di Private Equity possono trasformare il procurement da funzione transazionale a leva strategica, in grado di generare miglioramenti concreti su EBITDA, resilienza del business e competitività di lungo periodo. Questo si traduce in valutazioni più elevate, maggiore disponibilità di cassa per il reinvestimento e relazioni più solide con i fornitori, rendendo le aziende più robuste e scalabili.