Tail spend management: da punto cieco a leva di controllo e valore su larga scala

Il tail spend occupa da tempo una posizione scomoda all’interno delle funzioni di procurement. La spesa è frammentata, operativa per natura e spesso percepita come troppo marginale per giustificare un’attenzione strutturata e continuativa. Per questo motivo, in molte organizzazioni viene tollerata più che aggredita proattivamente.

Eppure, il tail spend rappresenta frequentemente il 20–30% della spesa complessivamente aggredibile, concentrando al contempo una quota sproporzionata di rischio legato ai fornitori coinvolti, di esposizione normativa, di criticità ESG e, in generale, di dispersione del valore. In un contesto caratterizzato da pressione sui margini, crescente regolamentazione e aspettative sempre più elevate da parte degli stakeholder, il tail spend non gestito non è più una semplice inefficienza operativa, ma una debolezza strutturale.

L’evoluzione tecnologica, unita a un approccio realmente user-centric, consente oggi alle organizzazioni di ripensare l’approccio al tail spend management e trasformare un punto cieco storico in una fonte di controllo, resilienza e creazione di valore.

I limiti degli approcci tradizionali al tail spend

La maggior parte delle funzioni procurement non è stata progettata per gestire basi fornitori altamente frammentate, elevati volumi di acquisti a basso valore o per supportare in modo efficace buyer non specialisti all’interno dell’organizzazione. Storicamente, questo ha portato le aziende ad adottare due approcci.

1. Il primo è la tolleranza passiva: accettare bassa compliance, acquisti disomogenei e scarsa visibilità come costo inevitabile, parte del processo di business.
2. Il secondo è l’outsourcing transazionale, spesso verso shared services o provider esterni, con l’obiettivo di ridurre i costi attraverso l’arbitraggio del lavoro e l’efficienza di processo.

Sebbene questi approcci possano ridurre lo sforzo tattico, finiscono spesso per sacrificare il controllo e il valore potenziale di lungo periodo. Processare transazioni non equivale a gestire domanda, rischio e valore. E, soprattutto, non abilita il business ad acquistare in modo rapido, coerente e conforme.
In molti casi, il problema viene semplicemente spostato altrove, anziché essere risolto.