Come i Chief Transformation Officer possono riprendere il controllo di costi, rischi e delivery dei programmi di trasformazione

Mentre le organizzazioni affrontano una disruption tecnologica sempre più intensa, ai Chief Transformation Officer viene richiesto di realizzare programmi di trasformazione digitale su larga scala in tempi più rapidi, con costi inferiori e con un livello di affidabilità più alto di sempre. Tuttavia, molti si trovano ad affrontare vincoli strutturali ricorrenti: budget che si restringono mentre le ambizioni crescono, team di delivery sotto pressione e un ecosistema di fornitori che diventa ogni giorno più numeroso e complesso ad ogni nuova iniziativa digitale.

A queste difficoltà si aggiunge una crescente esposizione ai rischi commerciali, operativi e di delivery. I programmi di trasformazione fanno sempre più affidamento su partner esterni per competenze critiche, ma decisioni di sourcing frammentate e una governance commerciale limitata rendono difficile mantenere i programmi sotto controllo. Sforamenti di costo, slittamenti delle tempistiche di implementazione e fallimenti nella delivery stanno diventando la norma, più che l’eccezione.

E sebbene i Chief Transformation Officer siano chiamati a rispondere di questi risultati, spesso non hanno pieno accesso a una delle leve più potenti per riottenere controllo: il procurement. Se utilizzato in modo strategico, il procurement può diventare un vero motore della trasformazione, aiutando i leader a ridurre i costi, mitigare i rischi e aumentare la certezza della delivery dei programmi di trasformazione più complessi.

Perché le competenze commerciali contano: Il mercato della rete di fornitura per la trasformazione tecnologica

I programmi di trasformazione tecnologica si basano su mercati di fornitura altamente specializzati, ciascuno con opportunità, rischi e complessità commerciali differenti.

• System Integrator (SI): Offrono una forte capacità di delivery, ma i modelli commerciali sono spesso legati allo sforzo implementativo piuttosto che ai risultati. Contratti legati a milestone possono aumentare in modo significativo la certezza della delivery.
• Fornitori di BPO e Managed Services: Si riscontra una forte variabilità in termini di maturità, pricing e capacità di transizione. Benchmarking trasparente, SLA scalabili e tutele contro costi di transizione nascosti sono elementi essenziali.
• Fornitori Cloud e SaaS: Strutture di licensing, pricing basato sull’utilizzo e dipendenze di integrazione richiedono una gestione commerciale end-to-end lungo l’intero ciclo di vita per evitare una crescita incontrollata della spesa.
• PMI tecnologiche di nicchia: Spesso fondamentali per l’innovazione, ma introducono rischi di resilienza e continuità in ecosistemi multi-vendor. Chiarezza sulle responsabilità e passaggi di consegne controllati tra fornitori sono cruciali per evitare problemi di delivery.

Queste complessità possono facilmente compromettere il controllo dei costi, la disponibilità di capacità e la qualità della delivery. Per questo motivo, integrare in modo strutturato competenze commerciali nei programmi di trasformazione è essenziale.

Il procurement come partner strategico della trasformazione

Quando viene coinvolto fin dalle prime fasi e in modo strategico, il procurement diventa uno dei partner più potenti per il Chief Transformation Officer nel garantire successo commerciale e di delivery. Il procurement svolge un ruolo chiave nel mitigare i rischi e nel mettere i team di trasformazione – e non i fornitori – al posto di guida.