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Tail Spend Management: Vom blinden Fleck zum Kostenvorteil

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Der Tail Spend nimmt im Einkauf seit Langem eine unbequeme Position ein. Er ist häufig fragmentiert, operativ aufwendig und wird als zu geringwertig wahrgenommen, um eine dauerhafte Aufmerksamkeit des Top-Managements zu rechtfertigen. Infolgedessen wurde Tail Spend eher toleriert als aktiv gestaltet.

In vielen Unternehmen macht Tail Spend häufig 20 - 30 % des Einkaufsvolumens aus, verursacht jedoch überproportionales Risiko mit Lieferanten, geringe Compliance, Herausforderungen rund um ESG sowie hohe Beschaffungskosten. In einem Umfeld, das von Margendruck, regulatorischer Kontrolle und steigenden Erwartungen der Stakeholder geprägt ist, ist ungemanagter Tail Spend keine geringfügige Ineffizienz mehr – sondern eine strukturelle Schwäche.

Technologische Fortschritte in Kombination mit nutzerzentriertem Denken ermöglichen es Unternehmen heute, das Management von Tail Spend neu zu gestalten. So können Sie einen langjährigen blinden Fleck in eine Kontroll-, Resilienz- und Wertschöpfungsquelle verwandeln.

Die Grenzen traditioneller Ansätze im Tail Spend Management

Die meisten Einkaufsfunktionen sind nicht für fragmentierte Lieferantenlandschaften, ein hohes Volumen geringwertiger Beschaffungsvorgänge oder den hohen Unterstützungsbedarf nicht spezialisierter Bedarfsträger ausgelegt. Entsprechend haben sich Organisationen historisch im Umgang mit Tail Spend im Einkauf typischerweise für einen von zwei Ansätzen entschieden.

Der erste Ansatz ist wohlwollende Vernachlässigung: Geringe Compliance, fragmentiertes Einkaufsverhalten und begrenzte Transparenz werden als Kosten des Geschäftsbetriebs akzeptiert. Der zweite Ansatz ist transaktionales Outsourcing: Die Übertragung von Aktivitäten an Shared Services oder externe Dienstleister mit dem Ziel, Arbeitskostenarbitrage und Prozesseffizienz zu realisieren.

Auch wenn diese Ansätze den taktischen Aufwand reduzieren können, führen sie unbeabsichtigt dazu, nachhaltige Kontrolle oder einen substanziellen geschäftlichen Mehrwert aufzugeben. Die Abwicklung von Transaktionen ist nicht gleichbedeutend mit der Steuerung von Bedarf, Risiko oder Wert und vor allem nicht mit der Befähigung der Organisation, benötigte Leistungen schnell zu beschaffen. Outsourcing allein löst keine strukturellen Probleme wie die zunehmende Anzahl von Lieferanten, uneinheitliches Kaufverhalten oder schwache Unternehmensführung.

In vielen Fällen verlagern diese Ansätze das Problem lediglich, anstatt es zu lösen.

  • Tail Spend Management als Gestaltungsaufgabe neu denken

    Ein wirksamerer Ansatz beginnt mit einer anderen Perspektive. Ansätze für Tail Spend dürfen nicht einkaufszentriert sein. Stattdessen müssen sie nutzerzentriert sein und an der Schnittstelle von Operating Model, Governance, Technologie und Verhalten angesiedelt werden. Ziel ist nicht die Eliminierung von Tail Spend, sondern die Transformation fragmentierter, geringwertiger Beschaffung in ein verbessertes Einkaufserlebnis. Dies erfordert bewusste Designentscheidungen über das gesamte End-to-End-System hinweg, unter anderem:

    • Klare Schwellenwerte und intelligente Steuerungsmechanismen zur Festlegung, wann Automatisierung ausreichend ist und wann ein Eingreifen erforderlich ist
    • Digitalisierte Bedarfserfassung, Klassifizierung und Workflow-Orchestrierung zur Bewältigung von Volumen und Variabilität
    • Benutzerfreundliche Lösungen, die konsequent auf die Nutzererfahrung ausgerichtet sind
    • Abdeckung, Governance und Compliance, die von Beginn an integriert sind, anstatt nachträglich ergänzt zu werden
    • Konsolidierung und Steuerung von Bedarfen, auch über die transaktionale Beschaffung hinaus
    • Performance-Management mit Fokus auf Ergebnisse statt auf Aktivitätsvolumina

    Dieser Perspektivwechsel verlagert die Diskussion von der „Abwicklung von Tail Spend“ hin zur Gestaltung von Einkaufserlebnis und Wertschöpfung.