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Outsourcing des Tail Spend im Zeitalter von KI neu denken
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- Insight
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Seit Jahrzehnten ist das Outsourcing von Tail Spend an Business Process Outsourcer (BPOs) der wichtigste Mechanismus des Beschaffungswesens für die Verwaltung von Transaktionen mit hohem Volumen und geringem Wert. Da Tail Spend die internen Beschaffungskapazitäten überstieg, war Outsourcing eine rationale Reaktion. Dieses Modell beruhte jedoch auf der Annahme, dass die Skalierung von Arbeitskräften der effektivste Ansatz zur Verwaltung von Tail Spend sei – eine Annahme, die angesichts der Möglichkeiten, die KI eröffnet, nicht mehr zutrifft.
In vielen Branchen überdenken Einkaufsleiter ihre bisherigen Outsourcing-Ansätze zunehmend. Dieser Artikel zeigt, warum das klassische BPO-Modell an Grenzen stößt und was CPOs tun können, um ihre Organisation im KI-Zeitalter neu aufzustellen.
Outsourcing von Tail Spend: Ein Modell unter Druck
Die Einführung konsistenter, prozessgetriebener Transaktionssteuerung löste zwar das Problem der Skalierbarkeit, hatte jedoch ihren Preis. Die Transparenz über Beschaffungsentscheidungen nahm ab. Daten kamen verspätet und in aggregierter Form an. Die Beschaffungsteams hatten Schwierigkeiten, Nachfrageentwicklungen zu interpretieren und angemessen darauf zu reagieren. Fachbereiche sahen sich mit starren Prozessen konfrontiert, die oft nicht mit ihrer tatsächlichen Arbeitsweise übereinstimmten.
KI stellt die Wirtschaftlichkeit dieses ohnehin schon fragilen Outsourcing-Modells auf den Kopf. KI-gestützte Bedarfserfassung, automatisierten Compliance-Prüfungen, Guided Buying und integrierte Marktplätze bedeuten, dass Aufgaben, für die zuvor große Teams mit operativen Vollzeitmitarbeitern erforderlich waren, nun durch intelligente, koordinierte Systeme abgewickelt werden.
Diese Veränderung untergräbt die wirtschaftliche Grundlage arbeitsintensiver Outsourcing-Modelle. Häufig profitiert in erster Linie der Dienstleister von Effizienzsteigerungen, während Kunden den Überblick und Einfluss über ihre eigenen Ausgaben verlieren.
Die Antwort des Beschaffungswesens kann nicht darin bestehen, interne Teams für Transaktionen wieder aufzubauen. Die zentrale Frage ist nicht, wo Arbeitskraft angesiedelt ist, sondern ob menschliche Arbeitskraft überhaupt noch den Hauptteil der Wertschöpfung erbringen sollte. Erforderlich ist ein grundlegender Wandel: weg von der Skalierung von Arbeitskraft, hin zur Neugestaltung von Systemen.
Vom Outsourcing zur Orchestrierung: Eine Chance für Führungskräfte im Beschaffungswesen
Führende Unternehmen holen sich nicht nur Arbeit zurück ins eigene Haus. Sie gestalten ihre Beschaffungsorganisation neu.
Moderne Liefermodelle verbinden:
- Technologie und Automatisierung
- Daten und Benchmarks
- Gezieltes menschliches Fachwissen und Urteilsvermögen, wo es einen Mehrwert schafft
In diesem Modell wird der Großteil der Transaktionen über geführte Self-Service-Kanäle abgewickelt, wobei die Compliance direkt in den Beschaffungsprozess integriert ist und nicht nachträglich angewendet wird. Das Ergebnis sind eine schnellere Beschaffung, eine höhere Compliance, eine bessere Transparenz und eine deutlich verbesserte Nutzererfahrung.
Für CPOs stellt dieser Wandel eine Chance dar: Transparenz zurückgewinnen, Beschaffungsprozesse vereinfachen und Tail Spend aktiv steuern, ohne große interne Teams, manuelle Kontrollen oder bürokratische Hürden neu aufbauen zu müssen. Auf diese Weise entwickelt sich die Beschaffung vom vermeintlichen Hindernis zu einem Wegbereiter für das Unternehmen.
Um diese Chance zu nutzen, ist jedoch der Stand des Tail-Spend-Managements klar und objektiv bewertet werden. Es gibt 10 wichtige Fragen, die ein CPO vor einer Neugestaltung stellen muss:
CPO-Selbstbewertung: Den Status quo verstehen
- Haben wir nahezu in Echtzeit Einblick in Tail-Spend-Transaktionen und Nachfrageentwicklungen?
- Ist die Beschaffungserfahrung intuitiv genug, dass Nutzer sie freiwillig nutzen?
- Ist Compliance direkt in den Beschaffungsprozess integriert und wird nicht nachträglich durchgesetzt?
- Wie hoch ist derzeit der Anteil der Transaktionen, die manuelle Eingriffe erfordern?
- Können wir Lieferantenverhalten und Nachfragesignale zuverlässig analysieren?
- Wie lange dauert eine typische Beschaffung von geringem Wert von Anfang bis Ende?
- Wie schnell kann sich unser Modell an neue Warengruppen oder Lieferanten anpassen?
- Kennen wir die tatsächlichen Transaktionskosten, die über die vertraglich vereinbarten Preise hinausgehen?
- Ist es für Lieferanten einfach, sich mit minimalem Aufwand und manuellen Eingriffen in großem Umfang zu engagieren und Transaktionen durchzuführen?
- Wie stark sind wir durch langfristige Outsourcing-Verpflichtungen eingeschränkt?
Die Antworten zeigen klar, wo Handlungsbedarf besteht. Fehlende Transparenz erfordert eine bessere Datenarchitektur. Eine hohe Anzahl manueller Berührungspunkte deuten auf Automatisierungspotenzial hin. Starre Verträge weisen auf die Notwendigkeit einer strukturellen Neugestaltung hin. Die folgenden Maßnahmen gehen direkt auf die Ursachen ein.