Neugestaltung interner Einkaufsprozesse: Ein praxisnaher Ansatz für modernes Tail Spend Management

Von Pete Davison und Thomas Karger

Tail Spend ist häufig ein Spannungsfeld. In vielen Organisationen wird er als administratives Rauschen betrachtet: zu fragmentiert, um ihn zu steuern, und zu gering, um ihn zu priorisieren. Für die meisten internen Stakeholder jedoch ist Tail Spend gleichbedeutend mit Einkauf. Hier erleben interne Kunden den Einkauf unmittelbar – bei der Bedarfsmeldung, im Genehmigungsprozess und bei Verzögerungen. 

Unabhängig davon, wie stark die strategische Sourcing-Kompetenz ausgeprägt ist, wird der Einkauf oft anhand des Tagesgeschäfts bewertet. Muss das Business etwas beschaffen und stößt auf Hürden, entsteht schnell der Eindruck, der Einkauf sei „schwierig“.

Die Ursache liegt selten in fehlender Kompetenz. Meist handelt es sich um ein strukturelles Designproblem, insbesondere im Hinblick auf den Einkaufsprozess: Fragmentierte Systeme, unklare Weiterleitungen, manuelle Eingriffe und eine Governance, die erst nachgelagert greift, statt von Anfang an integriert zu sein.

Neue Technologien wie KI-gestützte Sourcing-Tools, intelligente Demand-Orchestration-Software und moderne Marktplatzlösungen bieten enormes Potenzial, das Einkaufserlebnis grundlegend zu transformieren. Doch Technologie allein behebt keine strukturellen Schwächen. Sie ermöglicht Orchestrierung, doch Design und Governance entscheiden über deren Wirksamkeit. Ohne strukturelle Anpassungen werden bestehende Ineffizienzen lediglich digitalisiert.

Um das Potenzial moderner Einkaufstechnologien voll auszuschöpfen, muss der Einkauf zunächst neu definieren, wie aus einem Geschäftsbedarf ein Einkaufsvorgang wird. Dies muss auf der tatsächlichen Erfahrung interner Kunden basieren.

Wo Einkaufsprozesse scheitern

In großen Organisationen macht der Tail Spend zwar nur rund 20 % der Gesamtausgaben aus, verursacht jedoch einen überproportional hohen administrativen Aufwand. Typische Symptome sind:

• Freitext-Bestellungen und unstrukturierte Einkaufsprozesse
• Geringe Preistransparenz
• Manuelle Bearbeitung kleiner Anfragen
• Niedrige Nutzung bevorzugter Lieferanten
• Lange Durchlaufzeiten bei geringwertigen Einkäufen
• Hohe interne Transaktionskosten
• Fehlende Transparenz über tatsächliche Bedarfe

Die Folgen sind weitreichend: Das Business erlebt komplexe Prozesse und vermeidbare Verzögerungen. Finance fehlt Echtzeittransparenz über Zahlungsströme. Der Einkauf ist mit operativen Tätigkeiten beschäftigt, anstatt strategischen Mehrwert zu schaffen.