Tour de Source
Grenzüberschreitenden Einkauf meistern
Wenn du schnell gehen willst, geh alleine; wenn du weit gehen willst, geh zusammen.
Schnell gehen oder weit gehen? Die Implikationen dieser unterschiedlichen Vorgehensweisen sind ein ständiges Dilemma für jede Führungskraft in einer internationalen Organisation oder einem Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen. Schnelligkeit vs. Stärke, Agilität vs. Sicherheit, Kosten vs. Ertrag – dies alles ist zu berücksichtigen, wenn es darum geht, die Position einer Unternehmenseinheit voranzubringen. Beim Einkauf ist es nicht anders.
Doch das ist nur die Theorie. Die Umsetzung bringt eine breite Palette an weiteren Komplikationen mit sich – technischer bis organisatorischer Art. Efficio arbeitet seit über 20 Jahren mit seinen Klienten zusammen, um solche Schwierigkeiten zu lösen.
Wir hoffen, dass unsere Erfahrungen bei der Umsetzung von Veränderungen über Grenzen, Sprachen und Kulturen hinweg, auch Ihrer Einkaufsorganisation zum Erfolg verhelfen können.
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- Kontrolle
- Hebelwirkung
- Regulierte Organisation
- Zentralisierte Organisation
- Portfolio-Organisation
- Kooperative Organisation
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Alleine oder zusammen – organisatorische Motive
Es gibt Gründe dafür, dass sich einige Unternehmen an den organisatorischen Extremen „Dezentralisierung“ oder „Zentralisierung“ positionieren. Zwei wichtige Parameter in diesem Zusammenhang betreffen die Bedeutung von Kontrolle und Hebelwirkung.
Die meisten Organisationen zielen allerdings darauf ab, sich in der breiten Spanne zwischen diesen Extremen zu positionieren: beispielsweise mit einer zentral geführten Organisation oder einem Global-Local-Ansatz.
Führungskräfte bevorzugen tendenziell einen Ansatz, der Elemente aller dieser Faktoren kombiniert – im Prinzip geht es darum, mehr aus der Organisation zu machen als die Summe ihrer Teile. Ein solcher maßgeschneiderter Ansatz bietet möglicherweise große Vorteile, doch dadurch wird der Prozess auch sehr komplex und bietet viele Fallstricke.
Reflexion über die Ziele – die richtige Einkaufsstrategie vereinbaren
Wenn die organisatorischen Motive klar sind, hängt die Festlegung der richtigen Einkaufsstrategie und des richtigen Organisationsmodells von einer Mischung aus operativen und marktbezogenen Faktoren ab.
Berücksichtigen Sie die folgenden Parameter, um eine umfassende Sicht auf die angestrebte Zielorganisation Ihres Einkaufs zu erhalten.
Marktfaktoren
- Gemeinsames Produkt – Verkaufen oder stellen Sie die gleichen Produkte und Dienstleistungen in verschiedenen Regionen bereit, oder besteht ein hoher Grad an Differenzierung? Dies wird darüber bestimmen, in welchem Ausmaß Ausgaben über eine einheitliche Lieferkette konsolidiert werden können.
- Gemeinsame Marktreife – Ist der Markt gleich ausgereift und einheitlich in seinen Anforderungen und seiner Dynamik? Sind Sie neu am Markt mit Bedarf an Agilität und schneller Markteinführung oder ist der Markt reif und wird durch Größe und Effizienz bestimmt?
- Gemeinsame Lieferkette – Sind Lieferanten häufig über Grenzen hinweg verteilt und sind sie motiviert, als eine Einheit zu arbeiten? Zu oft haben globale Organisationen gemeinsame Produkte oder Dienstleistungen, müssen jedoch feststellen, dass der Zuliefermarkt lokal organisiert ist. Bei multinationalen Unternehmen sind Zulieferer häufig nicht organisiert oder es fehlen die Anreize, um global zu agieren. Alle Supply Chains haben einen Kipppunkt zwischen Größenvorteilen und Komplexität. Für manche liegt dieser auf lokaler Ebene, für andere auf nationaler Ebene, doch vollständig gesamteuropäische oder globale Lieferanten sind weniger häufig anzutreffen.
Operative Faktoren
- Gemeinsame Systeme – Hat Ihr Unternehmen die Möglichkeit, detaillierte Daten zu teilen und zu aggregieren, um Erkenntnisse zu gewinnen? Falls nicht, wie sieht die Roadmap für die Harmonisierung der Systeme aus? Ohne einheitliche Datensätze und Messgrößen verlieren Führungskräfte die Möglichkeit, Entscheidungen objektiv zu hinterfragen und müssen sich mehr auf die Kollaboration mit regionalen Führungskräften verlassen.
- Gemeinsame Sprache – Sind interne Teams und Lieferanten in der Lage, sich frei zu unterhalten und frei zusammenzuarbeiten? Abgesehen von der offensichtlichen Sprachbarriere erhöht sich außerdem der Prozessaufwand mit jedem neuen Standort und jeder neuen Sprache. Darüber hinaus sind die erforderlichen Qualifikationen eventuell nicht bei den Mitarbeitern mit den besten Sprachkenntnissen zu finden.
- Gemeinsame Größe und Kompetenzen – Sind die Ressourcen und Fachkompetenzen in den verschiedenen Regionen Ihrer Organisation einheitlich verteilt? Die Förderung von Exzellenzzentren, bei denen der Standort kein Hindernis für Führungsaufgaben darstellt, könnte eine erfolgreiche Lösung in der globalen Entwicklung darstellen. Je kleiner die Teams jedoch werden, desto größer werden Kapazitätsprobleme und das Risiko, dass Mitarbeiter doppelte oder dreifache Aufgaben übernehmen.
- Gemeinsame Ziele – Sind die Regionen zur Zusammenarbeit motiviert? Und zeigen Ihre Finanzkennzahlen den Beitrag des Ganzen sowie auch einzelner Unternehmensbereiche auf? Wo Gewinn und Verlust regional verortet werden oder Geschäftsbereiche von Unternehmern geleitet werden, müssen Führungskräfte pragmatisch sein, wenn es um Veränderungen geht. Wenn Änderungen nur zentral gelenkt werden, beseitigen Sie am Anfang vielleicht eigennützige Verhaltensweisen, riskieren langfristig jedoch, Misstrauen gegen das Programm zu erzeugen. Wenn Sie lokale Zustimmung gewinnen möchten, müssen die in Aussicht gestellten Vorteile klar und fair sein und zu schnellem Erfolg führen.
Kulturschock – grenzübergreifend Änderungen einführen
Wenn Ihre Strategie nach einer logischen und pragmatischen Einschätzung festgelegt wurde, folgt der Veränderungsprozess – eine heiklere und differenzierte Angelegenheit.
Das 8-Stufen-Modell zum Change Management von Kotter ist ein guter Rahmen, der sich auf die Bereiche Kommunikation, Vision, Führungskoalition und Kultur fokussiert. Im Bestreben, die Vorteile zu sichern, die man sich aus einem Veränderungsprogramm erhofft, werden diese Elemente allerdings sehr oft missverstanden oder ignoriert. Bei der grenzübergreifenden Arbeit sind sie jedoch äußerst wichtig.
Die Kultur einer Nation liegt in den Herzen und Seelen ihrer Menschen.
Toby Munyard, Vice President bei Efficio, erklärt: „Die gesamteuropäischen Projekte, die wir scheitern sehen, haben alle eines gemeinsam: Sie werden zentral geführt, sind homogen und sehen Input von der Länderebene als binär an – entweder richtig oder falsch.“
„Erfolgreiche Projekte hingegen schaffen Synergien zwischen der Strategie und der Realität in den einzelnen Ländern. Sie werden von Menschen geführt, die zuhören und sich einfühlen können. Diese Menschen hören sich ständig unzählige Gründe an, warum keine Veränderung stattfinden sollte. Dennoch finden sie Bereiche, in denen hervorragende Leistungen erbracht werden, und sichern sich die entscheidende lokale Zustimmung, die letztlich Mehrwert schafft.
Sprache zählt
Internationale Change-Programme müssen aus multikulturellen Teams bestehen – nicht nur, um in den lokalen Sprachen agieren zu können, sondern auch, um die lokale Kultur zu kennen und zu wissen, wie Missverständnisse vermieden werden können, bevor sie auftreten.
Julian Catchick, Principal bei Efficio, sagt dazu: „In einer gemeinsamen Sprache zu agieren, jedoch auch Mitglieder eines zentralen Teams zu haben, die die lokale Sprache ein wenig sprechen, hilft Beziehungen aufzubauen, Vertrauen zu schaffen und mit dem Einkauf und den geschäftlichen Stakeholdern vor Ort ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Das gilt insbesondere in Regionen, in denen das Unternehmen die meisten Mittel aufwendet.“
Wir haben merkliche regionale Unterschiede bei der Arbeitsweise und den Erwartungen verschiedener Ländergesellschaften festgestellt.
Kulturelle Unterschiede im Führungsstil
Zu den Führungsstilen sagt Jose Oliveira, Vice President bei Efficio für den amerikanischen Kontinent: „In den USA sind die Strukturen weniger hierarchisch und eher an den geschäftlichen Gegebenheiten orientiert. Man muss überzeugend darlegen können, warum man einen Vorschlag für sinnvoll hält. Wie etwas kommuniziert wird, ist manchmal wichtiger, als was da kommuniziert wird.“
Philippe Salavert, ein gebürtiger Franzose, der jetzt als Principal bei Efficio Nordics tätig ist, meint dazu: „In Frankreich stellen die Leute Vorschläge schnell infrage. Sie fragen häufig nach einer detaillierten Begründung und einer Diskussion, um sich von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugen zu lassen. In Skandinavien kann man nicht so stark auf Veränderung drängen. Die Arbeit mit Skandinaviern erfordert einen eher kollaborativen, integrativen Ansatz.“
Management und Erwartungen
Welche praktischen Schritte müssen also unternommen werden? Global gesehen gibt es einige Themen, die immer wieder zum Vorschein kommen. Es gibt keine Wundermittel, doch es gibt ein paar bewährte Verfahren, die im Einklang mit dem richtigen Erwartungsmanagement gute Ergebnisse liefern.
Eine kontrollierte Einführung: Genug Vorlauf ist wesentlich bei der Einführung eines Programms. Wenn es das Budget zulässt, führen Sie das Programm lokal ein und nicht unternehmensweit, um den Eindruck zu vermeiden, dass eine zentral geführte Aktivität zum Wohl der Unternehmenszentrale durchgeführt wird. Schaffen Sie eine Vision, vereinbaren Sie einen Plan und Vorgehensweisen, nehmen Sie Bedenken und Einschränkungen zur Kenntnis und dokumentieren Sie sie. Wiederholen Sie diesen Prozess nach der ersten Hälfte und gegen Ende des Programms.
Lassen Sie alle teilhaben: Der Gewinner sollte das Unternehmen als Ganzes sein. Alle müssen sich zur Teilnahme bereit erklären, denn von Zeit zu Zeit könnte es erforderlich sein, dass für die gemeinsame Sache vor Ort Opfer erbracht werden müssen. Legen Sie gemeinsame Anreize fest und vereinbaren Sie gemeinsame Arbeitsweisen.
Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren: Wenn Sie einmal begonnen haben, halten Sie die Kommunikation aufrecht, gestalten Sie sie positiv und kommunizieren Sie immer zeitnah. Schnelle Erfolge sind wichtig, ebenso wie persönliche Wertschätzung und Anerkennung des Teams vor Ort.
„Major TOM“: Erstellen Sie ein klares „Target Operating Model“, also ein angestrebtes Organisationsmodell, sowie eine Steuerungsstruktur, die die Rollen verschiedener Teams und Einzelner auf globaler, regionaler und lokaler Basis festlegt.
Einsatzleitung: Sichern Sie sich Unterstützung und Repräsentation der Geschäftsführung, um das Change-Programm voranzubringen.
Geduld: Seien Sie geduldig. Ein solches Maß an Veränderung geschieht nicht über Nacht und erfordert Zeit. Es sollte ein ehrgeiziger und straff gemanagter Plan vorhanden sein, doch die Schritte sollten nicht hektisch erfolgen.
Es hat nicht geregnet, als Noah die Arche gebaut hat…
Organisationen arbeiten grenzübergreifend, Lieferketten arbeiten grenzübergreifend, und das Gleiche gilt auch für Einkaufsabteilungen. Dies bedeutet nicht, dass eilig zentralisiert werden muss, doch es erfordert eine sorgfältige Planung. Die grenzübergreifende Kollaboration beim Einkauf bietet eine hervorragende Gelegenheit für ein Unternehmen, zuerst sein Geschäft und seine Anforderungen genau zu verstehen und dann eine Strategie zu erstellen, die seine einzigartige Kompetenz und seine Position gewinnbringend nutzt – alles in einem gut ausgeführten Plan.
Engagierte Führungskräfte, die diese Fragen sorgfältig abwägen und diese Strukturen in einem globalen Plan umsetzen, werden mit höherer Wahrscheinlichkeit Kostenreduzierungen, mehr Agilität, umfassendere Kontrolle und Erkenntnisse erlangen und erfolgreiche Teams aufbauen können.
Packen Sie also Ihren Pass und Ihre Visitenkarten ein und beginnen Sie Ihre Reise. Es wird sich lohnen.
Erfahren Sie mehr
Wenn Sie mehr über globale Einkaufsstrukturen erfahren möchten, kontaktieren Sie bitte Edward Cox oder Maximilian Kraft.
Artikel verfasst von:
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