Si tu veux aller vite, vas-y tout seul ; si tu veux aller loin, vas-y accompagné
Préférez-vous aller vite ou aller loin ? Les implications de ces deux chemins distincts sont le théâtre d'un dilemme permanent pour tout dirigeant d'une organisation multinationale ou composée de différents services. Rapidité contre puissance, agilité contre sécurité, coûts contre revenus... autant de considérations à prendre en compte lorsque l'on cherche à exploiter le pouvoir procuré par une position. Il en va de même dans le domaine de la fonction achats.
Tout ceci n'est cependant que théorie. La prestation elle-même implique un large éventail de complications supplémentaires, qui vont de la technique à l'organisation. Justement, depuis plus de 20 ans, Efficio aide ses clients à les résoudre.
Nous mettons notre expérience de la mise en œuvre du changement à travers diverses frontières, linguistiques et culturelles, à la disposition de votre organisation achats afin de l'aider à réussir dans le monde entier en 2020 et au-delà.
Seul ou à plusieurs : le choix de la motivation organisationnelle
Il existe des raisons pour lesquelles certaines entreprises peuvent souhaiter opérer à des niveaux organisationnels extrêmes en termes de centralisation ou de décentralisation. À cet égard, le contrôle et l'effet de levier font partie des deux paramètres les plus importants.
La plupart des organisations cherchent cependant à trouver leur voie dans le vaste continuum situé entre ces deux extrêmes, en adoptant par exemple une approche centrée ou mondiale/locale.
Les dirigeants ont tendance à viser un objectif combinant des éléments de tous ces facteurs. Dans la pratique, ils désirent faire qu'une organisation soit composée de plus que la somme de ses parties. Cette ambition, qui s'appuie sur un choix « affiné », laisse entrevoir des retombées potentielles formidables, mais elle rend également le processus complexe et semé d'embûches.
La réflexion objective, ou comment convenir de la bonne stratégie en matière d'achats
Une fois les motivations organisationnelles clairement établies, le choix d'une stratégie achats et d'un modèle opérationnel approprié dépend d'une combinaison de facteurs à la fois opérationnels et mercatiques.
Pour acquérir une vision exhaustive du modèle d'approvisionnement visé par votre organisation, vous devez prendre en compte les paramètres suivants :
Facteurs liés au marché
- Produit commun : commercialisez-vous ou fournissez-vous les mêmes biens et services dans toutes les régions, ou existe-t-il un degré de différenciation élevé entre eux ? Ce critère est déterminant pour savoir dans quelle mesure les dépenses peuvent être réexploitées dans le cadre d'une chaîne d'approvisionnement commune.
- Maturité commune du marché : le marché présente-t-il un niveau de sophistication et d'uniformité égal en termes d'exigences et de dynamique ? Êtes-vous un nouveau participant à la recherche d'agilité et de rapidité dans votre commercialisation, ou bien le marché est-il mature et dicté par des critères d'échelle et d'efficacité ?
- Chaîne d'approvisionnement commune : les fournisseurs sont-ils communs au-delà des frontières et sont-ils motivés à travailler en tant qu'entité unique ? Trop souvent, les organisations internationales ont un produit ou un service en commun, mais elles découvrent que le marché des achats est local. Ou encore, lorsqu'il s'agit de multinationales, elles ne sont souvent pas organisées ou incitées à travailler à l'échelon mondial. Toutes les chaînes d'approvisionnement se caractérisent par un point de basculement entre la mise à l'échelle et la complexité. Pour certaines, la bascule a lieu au niveau local, pour d'autres c'est au niveau national ; quoi qu'il en soit, les fournisseurs paneuropéens ou mondiaux sont moins courants.
Facteurs opérationnels
- Systèmes communs : les opérations de votre entreprise disposent-elles d'un moyen de partager et d'agréger les données granulaires afin d'obtenir des informations approfondies ? Si tel n'est pas le cas, quelle est la procédure en vigueur pour garantir l'alignement du système ? Sans un ensemble commun de données et de mesures, les dirigeants perdent la capacité de contester objectivement les décisions, ce qui fait qu'ils doivent compter plus fortement sur la collaboration des responsables régionaux.
- Langage commun : les équipes internes et les fournisseurs sont-ils capables de converser et de collaborer librement ? Au-delà de la barrière évidente de la langue, l'effort d'adaptation dépend de chaque nouveau lieu et de chaque langue. En outre, les compétences adéquates ne sont pas toujours détenues par les personnes qui ont la meilleure capacité linguistique.
- Échelle et compétences communes : votre organisation déploie-t-elle un arsenal de ressources et d'expertise uniforme entre toutes les régions ? Une solution efficace pour favoriser le succès mondial suppose parfois de favoriser des centres d'excellence pour lesquels l'emplacement géographique n'est pas un obstacle au leadership. Toutefois, à mesure que la taille des équipes se réduit, la capacité a tendance à se détériorer et les risques de voir certains responsables s'afficher sous deux ou trois « casquettes » s'amplifient.
- Objectifs communs : les régions ont-elles envie de collaborer et vos indicateurs de performance financière recueillent-ils l'assentiment des parties concernées, aussi bien à titre collectif qu'individuel ? Lorsque les pertes et profits sont administrés au niveau régional, ou que les pôles sont dirigés par des managers externes, les dirigeants doivent être pragmatiques quant à l'ampleur et à la rapidité du changement. Si le changement est uniquement dirigé de manière centralisée, vous éliminez, certes, les comportements égoïstes, mais vous risquez, à terme, d'instiller de l'ambivalence dans votre programme. Si vous signez un engagement à l'échelle locale, les bénéfices doivent être attestés de manière claire, équitable et sous forme de gains rapides garantis.
Choc des cultures : comme instaurer le changement par-delà les frontières
Une fois que votre stratégie a été définie à la suite d'une évaluation logique et pragmatique, vient ensuite la phase de changement, qui est une activité plus sensible et nuancée.
Le modèle de gestion du changement en 8 étapes de Kotter est une méthode réputée qui est axée sur la communication, la vision, la coalition et la culture. Trop souvent, pourtant, ces éléments sont mal compris ou ignorés au nom de l'obtention rapide des avantages visés par le programme de changement. Dans le cas d'une procédure qui dépasse les frontières, cet enjeu prend une importance capitale.
La culture d'une nation réside dans le cœur et l'âme de son peuple
Toby Munyard, vice-président d’Efficio, suggère que « les projets paneuropéens dont on déplore l'échec partagent tous les mêmes caractéristiques : ils sont conduits de façon centralisée, homogène et en considérant les apports nationaux comme binaires : soit bons, soit mauvais.
Les projets qui réussissent puisent une synergie dans la stratégie et les réalités de chaque pays ; ils sont dirigés par des personnes qui écoutent et entretiennent des relations mutuelles. Des gens qui éliminent constamment la myriade de motifs conduisant au non-changement, qui identifient les îlots d'excellence et les connaissances approfondies du contenu local qui sont véritablement génératrices de valeur ».
De l'importance de la langue
Les programmes de changement internationaux doivent être composés d'équipes multiculturelles, non seulement dans leur capacité à travailler en langue locale, mais aussi du point de vue des cultures et des méthodes de travail locales, de manière à anticiper les malentendus de manière proactive.
Julian Catchick, directeur chez Efficio, émet une suggestion : « Le fait de travailler dans une langue commune, mais en ayant des membres d'une équipe centrale capables de s'exprimer en partie dans la langue locale, notamment dans les régions qui représentent la majeure partie des dépenses d'une entreprise, cela contribue à favoriser les relations, la confiance et la poursuite d'un objectif commun avec les parties prenantes locales chargées des achats et des affaires ».
Nous avons observé des différences notables entre les méthodes de travail et les attentes au sein de chaque région.
Différences culturelles dans le leadership
S'agissant des styles de management, Jose Oliveira, vice-président d'Efficio responsable de la région Amériques, l'affirme : « La structure américaine tend à être moins hiérarchisée et davantage orientée sur le business case. Vous devez élaborer un bon narratif pour expliquer en quoi votre proposition est logique. Votre façon de communiquer est parfois plus importante que la substance ».
À l'inverse, Philippe Salavert, Français d'origine et aujourd'hui cadre principal chez Efficio Nordics, nous dit : « En France, les gens n'hésitent pas à vous défier ; ils demandent souvent une rationalisation et des discussions détaillées pour être convaincus de la nécessité de conduire le changement. En Scandinavie, vous ne pouvez pas pousser trop fort pour obtenir le changement. Ce travail exige une approche plus collaborative et plus inclusive ».
Management et attentes
Quelles sont les mesures pratiques requises ? Certains thèmes communs à l'échelle planétaire deviennent évidents. S'il n'existe aucune solution miracle, certaines règles de bonne pratique éprouvées, lorsqu'elles sont contrebalancées par la fixation d'attentes pertinentes, produisent de bons résultats.
Contrôlez le lancement : il est indispensable de procéder à un lancement du programme en amont. Si les conditions budgétaires le permettent, effectuez ce lancement localement et non uniquement à l'échelle du groupe, afin d'éviter que l'activité ne soit perçue comme étant exclusivement dirigée par le centre pour son propre intérêt. Définissez une vision, convenez d'un plan et de méthodes de travail, reconnaissez et consignez les préoccupations et les contraintes. Passez ce processus en revue à mi-programme et à sa conclusion.
Partagez la passion : la victoire doit être celle de l'entreprise considérée comme un tout. Cette idée doit recueillir l'agrément de tout le monde, car certains sacrifices locaux sont parfois nécessaires au bénéfice du bien commun. Définissez des mesures incitatives et des méthodes de travail communes.
Communiquez, encore et toujours : une fois le départ pris, poursuivez la communication, faites-en sorte qu'elle soit positive et délivrez-la au moment opportun. Les gains rapides sont essentiels, tout comme la reconnaissance personnelle et locale de l'équipe.
Major « TOM » : mettez en place un TOM (modèle opérationnel cible) et une structure de gouvernance décrivant clairement les responsabilités des équipes et des individus à l'échelle mondiale, régionale et locale.
Contrôle de mission : pour favoriser l'adoption du changement, mettez en place un parrainage et une représentation par la direction de l'entreprise.
Patience : laissez le temps agir. Un changement d'une telle ampleur ne saurait avoir lieu du jour au lendemain ; il doit être progressif. Bien que la mise en place d'un plan stimulant et étroitement géré soit souhaitable, il ne faut en aucun cas précipiter les étapes.
Il ne pleuvait pas le jour où Noé a construit son arche...
Les organisations opèrent au-delà des frontières, les chaînes d'approvisionnement aussi, et c'est également le cas des fonctions achats. Il n'y a donc pas lieu de tout centraliser à la hâte. En revanche, un plan doit être soigneusement élaboré. La collaboration transfrontalière dans le domaine des achats offre une opportunité formidable, pour peu que les activités et les exigences de l'entreprise soient correctement comprises. Une stratégie peut alors être élaborée pour tirer parti de ses compétences et de sa position uniques, dans le cadre d'un plan bien ficelé.
Les leaders qui évaluent avec sagesse ces questions et pratiques évoquées pour structurer leur approche mondiale sont à même de réduire leurs coûts avec une meilleure probabilité, d'accroître leur flexibilité, d'approfondir le contrôle et la connaissance et enfin, de favoriser la réussite de leurs équipes.
Il ne vous reste plus qu'à préparer votre passeport et vos cartes de visite, et à entamer votre voyage ! Vous ne le regretterez pas.