CFO e CPO hanno entrambi come obiettivo quello di conseguire risparmi e valore per la propria azienda. Ma si tratta di un'accoppiata vincente?
Da quando all'interno delle aziende esistono figure come il Chief Financial Officer e il Chief Procurement Officer, è nato un dibattito sul riconoscimento dei risparmi attraverso la funzione acquisti. Uno dei motivi principali è che il dipartimento finance non riesce a vedere chiaramente che i risparmi hanno un impatto diretto sul budget dell'azienda.
Fare in modo che il budget rifletta i risparmi è più facile a dirsi che a farsi. Nella pratica, è necessario un cambio di condotta e di procedura, non solo per la funzione acquisti, ma anche a livello di azienda. Tuttavia, se queste due funzioni riescono a trovare un punto di incontro, possono formulare previsioni più accurate e conseguire risultati migliori per tutta l'azienda, grazie a un approccio su misura da adottare nella gestione del budget.
Simon Whatson, VP di Efficio, ha incontrato John Mahony, Senior Finance Manager presso una banca irlandese, Permanent TSB, per capire in che modo le funzioni acquisti e finance possono collaborare per ottenere risultati soddisfacenti per l’intera l'azienda.
REALIZZARE UNA STRATEGIA FINANZIARIA E DI APPROVVIGIONAMENTO ADATTA A TUTTI
In primo luogo, e forse si tratta dell'aspetto più importante, le funzioni acquisti e finance devono sviluppare un piano di programmazione che sia uniforme, attendibile e adatto alle esigenze dell'azienda. John Mahony ritiene che la comprensione del piano di baseline sia l'elemento più importante di qualsiasi struttura.
"Facciamo un processo di raccolta dati per le diverse unità di business all'interno della banca oltre a chiedere loro il proprio contributo", afferma John Mahony. Il piano di baseline offre una visione olistica dei fornitori per determinare le stime di spesa dell'esercizio e serve anche a formulare eventuali previsioni.
Nella fase iniziale, è bene che un membro della funzione acquisti collabori con finance per analizzare i contributi dei fornitori e garantire che il piano di baseline rifletta la spesa prevista. In caso contrario, l'operato della funzione acquisti potrebbe essere compromesso. "Valutazioni per difetto o per eccesso potrebbero creare problemi": se viene stabilita una spesa inferiore a quella possibile, i risparmi ottenuti dalla funzione acquisti sono ridotti e difficilmente dimostrabili, perché un piano di baseline non corretto deriva da questo.
Dal punto di vista degli acquisti, ha più senso inserire i risparmi previsti prima che il budget venga confermato. Questo incoraggia ogni dipartimento a coinvolgere l'ufficio acquisti nelle trattative con i fornitori e abbatte una delle più grandi barriere per tale dipartimento, facendo si che le diverse divisioni aziendali siano incentivate a collaborarci assiduamente per assicurarsi i risparmi. Naturalmente, quest'ultimo deve avere la fiducia dell'azienda per svolgere un tale ruolo, e ci deve essere apertura e trasparenza su quali risparmi l'ufficio acquisti vuole che l'azienda fornisca - e viceversa.
PIANIFICARE UN CERTO GRADO DI FLESSIBILITÀ NEL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO
Per poter collaborare insieme, finance e procurement devono uscire dalle rispettive zone di comfort. I bilanci di previsione sono stilati all'inizio dell'esercizio e, purtroppo, diventano obsoleti molto rapidamente. Inoltre, alcuni fattori esulano dal controllo della società e spesso incidono sui risparmi conseguiti rispetto alla pianificazione iniziale.
Un ottimo esempio è rappresentato dall'impatto che ha avuto il COVID sulla spesa prevista. "In alcuni settori abbiamo rilevato una riduzione delle spese dato che i nostri dipendenti lavorano da remoto", afferma John Mahony. "Si è infatti registrata sia una diminuzione del numero delle stampe che dei costi di cancelleria, tutti aspetti che non avevamo previsto prima del COVID".
Per John Mahony è necessario che l'ufficio finance sia pronto a fare un passo indietro e ad accettare un maggior grado di flessibilità. "[Permanent TSB] cerca di incrementare costantemente le capacità digitali e l'infrastruttura tecnologica", ha affermato. "Quando stabiliamo un budget all'inizio dell'anno, nonostante le nostre buone intenzioni, dopo due mesi la situazione ci è già sfuggita di mano e dobbiamo finanziare altre iniziative".
Stesso discorso per la funzione acquisti: all'inizio i risparmi possono essere inseriti nel budget in relazione a determinati fornitori, ma alcuni fattori, come l'aumento dei prezzi delle materie prime o contratti a lungo termine che devono essere rinnovati, possono incidere sui risparmi conseguiti durante l'esercizio.
Per entrambe le funzioni, il segreto è condividere le conoscenze e comunicare i rischi. Infine, se finance e procurement insistono per conseguire i risparmi sui costi come pianificato, possono finire per limitare notevolmente il valore che potrebbero apportare all'azienda. Talvolta le spese più consistenti e necessarie non sono state previste nel budget.
Ho toccato con mano il valore che la funzione acquisti può apportare. La comunicazione gioca un ruolo fondamentale nel processo di approvvigionamento perché pone in evidenza il lavoro svolto e aiuta a instaurare un rapporto di fiducia.
CFO E CPO: UN RAPPORTO DI FIDUCIA BASATO SULLA TRASPARENZA
La componente più importante di ogni collaborazione di successo è una comunicazione costante e trasparente. Misurare i risparmi degli acquisti può determinare che la funzione approvvigionamento si senta sottovalutata.
La funzione acquisti di Permanent TSB è sulla buona strada per superare del 20% l'obiettivo di risparmio iniziale che investirà nelle risorse umane, nelle iniziative digitali e in altre opportunità strategiche.
"Ho toccato con mano il valore che la funzione acquisti può apportare", ha affermato John Mahony. "La comunicazione gioca un ruolo fondamentale nel processo di approvvigionamento perché pone in evidenza il lavoro svolto e aiuta a instaurare un rapporto di fiducia".
Il segreto è attuare una strategia concreta il prima possibile. Avere un'idea degli obiettivi da raggiungere, oltre alle comunicazioni frequenti tra la funzione acquisti e finance, consente di tenere sotto controllo il budget e garantisce che gli obiettivi siano stati approvati prima di iniziare il processo. Pertanto, all'avvio del processo, per ciascun obiettivo è fondamentale che venga concordata una strategia per generare risparmi. Tale metodologia deve essere nota e condivisa sia da procurement e finance che dall'azienda stessa in modo che possa essere applicata nei momenti di incertezza.
In assenza di una simile metodologia o visione di progetto, possono sorgere dei dubbi o una mancanza di fiducia. Analogamente, se questo passaggio fosse attuato alla fine del processo, quando gli obiettivi sono già stati raggiunti, le tre parti interessate potrebbero voler adottare una metodologia di calcolo diversa che meglio si adatta alle rispettive esigenze. Ad esempio, le funzioni acquisti potrebbero aspirare a ottenere risparmi notevoli, mentre l'azienda vorrebbe il contrario in modo da non dover sacrificare quanto pianificato.
È dunque innegabile l'importanza di definire la metodologia prima che inizi il progetto, in modo da costruire la fiducia man mano che questo prende forma e al fine di garantire un processo più fluido e il raggiungimento di risultati positivi.
Quattro punti chiave da tenere in considerazione per ottenere risparmi maggiori negli acquisti, agendo in modo congiunto
- Realizzare una metodologia e un piano iniziale con entrambe le parti e concordare quanti più elementi possibile
- Essere pronti ad adattare e aggiornare il budget, man mano che cambiano le priorità
- Assicurarsi i risparmi per garantire la piena collaborazione in seno all'azienda
- Effettuare comunicazioni periodiche e puntuali, evidenziando eventuali perplessità all'inizio del progetto