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Stratégie de chaîne d'approvisionnement: Retour aux fondamentaux

Words: Andrew Black Ashray Lavsi

La plupart des organisations développent leur stratégie supply chain au coup par coup, d'où le risque que celle-ci cesse de répondre aux besoins au-delà d'un certain stade. Nous avons identifié quelques écueils courants, que nous vous dévoilons ici.

Chaque responsable supply chain comprend l'importance d'avoir un système de supply chain efficace et bien géré, qui garantit que les produits seront livrés dans les quantités spécifiées, conformément aux délais et de la manière la plus économique possible. Il convient que la stratégie soit alignée sur les besoins de l'entreprise et de ses clients. Elle doit également réduire les risques au minimum et assurer le fonctionnement de l'organisation d'une manière durable et responsable sur le plan éthique. 

Pourtant, alors que la plupart des décideurs comprennent la nécessité de mettre en place une stratégie d'approvisionnement complète englobant la planification, l'entreposage, la livraison des magasins ou des clients et la gestion des retours, de nombreuses entreprises persistent à s'appuyer sur des chaînes logistiques inefficaces. 

Il existe un certain nombre de pièges inhérents aux stratégies supply chain. En apprenant à les déjouer, les entreprises peuvent se donner les moyens d'apporter des améliorations significatives à leurs opérations de façon quasiment immédiate, à la fois en termes de planification, de réduction des risques et de satisfaction de la clientèle et ce, moyennant un coût réduit. 

Les entreprises peuvent se donner les moyens d'apporter des améliorations significatives à leurs opérations de façon quasiment immédiate, à la fois en termes de planification, de réduction des risques et de satisfaction de la clientèle et ce, moyennant un coût réduit.

Écueil n° 1 : ne pas avoir de stratégie

L'un des facteurs décisifs auxquels une entreprise doit s'atteler est celui de l'insuffisance ou de l'absence de stratégie de leur supply chain. Ce phénomène a tendance à être répandu parmi les entreprises ayant débuté sur des bases modestes et dont l'approche de gestion de la chaîne d'approvisionnement n'a été que fragmentaire. Dans de telles situations, il est fréquent que la stratégie ait été élaborée au cours du temps de manière à répondre parfaitement aux besoins de l'entreprise à cette époque, par exemple en se concentrant sur un domaine particulier tel que la logistique, l'entreposage ou la planification, mais que personne n'ait tenté, depuis lors, de rationaliser la chaîne d'approvisionnement ou de mettre au point une stratégie formelle.

Il peut en résulter une organisation de la supply chain qui fait que les clients n'en retirent aucune valeur, ou que l'entreprise tente de résoudre un problème qui n'existe pas vraiment. Toute stratégie dont l'existence est confirmée s'appuie en règle générale sur les besoins de l'entreprise au stade où ils se trouvaient dix ans auparavant, au lieu d'être orientée sur les nécessités présentes ou futures.

La stratégie supply chain est le principe suprême autour duquel s'orientent tous les aspects de l'entreprise, et qui lui permettent d'en extraire le plus de valeur. Il est donc vital de lui accorder une importance primordiale. Le point de départ consiste à créer un ensemble de principes conceptuels pour gouverner la chaîne d'approvisionnement, en veillant à documenter la procédure et à la passer en revue périodiquement. Ce principe suffit déjà, en lui-même, à créer des fondements solides pour la stratégie globale de l’entreprise. 

Toute personne exerçant des fonctions de dirigeant supply chain doit se demander régulièrement si sa stratégie répond aux exigences exprimées par les clients.

Écueil n° 2 : ne pas avoir de modèle opérationnel adapté à l'usage

Un modèle d'exploitation mal pensé est un autre écueil majeur. La raison pour laquelle de nombreuses entreprises adoptent une série de modèles opérationnels disparates et non connectés entre eux vient de leur évolution, qui résulte d'une adaptation à des situations individuelles. Sauf quelques exceptions notables, les entreprises prennent rarement le temps d'évaluer de façon exhaustive la capacité de leur chaîne d'approvisionnement à répondre aux défis et aux besoins.

Il convient tout d'abord de dresser un état des lieux du ou des modèles opérationnel(s) existants en tenant compte de plusieurs éléments dont la stratégie, les processus et les politiques, la gestion des performances, la technologie, les données, le personnel, la durabilité et le coût. Cette analyse peut viser le niveau global ou les composants individuels de la chaîne d'approvisionnement, tels que la planification, la gestion d'inventaire, la logistique, la distribution ou encore l'entreposage. 

Elle permet d'assurer que les stratégies, processus, politiques et systèmes de gestion des performances qui régissent l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement à l'échelle mondiale sont également mis en œuvre au niveau local, avec l'appui de technologies et de personnes compétentes. La portée de l'étude doit également intégrer la durabilité, afin de garantir que tous les éléments de la chaîne d'approvisionnement soient en phase avec les buts et objectifs globaux de l'entreprise, et que leur fonctionnement soit efficient. 

Écueil n° 3 : ne pas aligner les indicateurs de performance clés

Quels que soient les secteurs d'activité concernés, les entreprises ont atteint le point de saturation en ce qui concerne les indicateurs de performance clés (KPI) de leur chaîne d'approvisionnement, au point que bon nombre de ces derniers ne méritent même plus le qualificatif de « clés ». 

Le fait est que de nombreux KPI mesurés sont réactifs, souvent créés en réponse à un problème particulier et rarement mis en place de manière organique, ce qui peut conduire à tirer les performances de la chaîne d'approvisionnement dans différentes directions en raison de priorités distinctes, voire contradictoires, entre les parties prenantes et les fonctions impliquées. Si l'optimisation n'est pas rare au niveau local, le non-alignement au niveau global est beaucoup plus répandu. Il se peut qu'une entreprise optimise localement ses propres indicateurs, mais que ceux-ci soient globalement disjoints par rapport à ses objectifs principaux. 

Citons l'exemple d'une équipe logistique qui, en regroupant ses livraisons, parvient à réduire ses frais de logistique et donc, son parc de remorques. À l'opposé, l'équipe responsable de l'entreposage se trouve submergée certains jours de la semaine et contrainte de recruter des effectifs supplémentaires pour respecter ses indicateurs KPI de matériel entrant. 

Dans pareille situation, les équipes de logistique et d'entreposage seraient toutes deux conformes aux KPI attendus en termes d'utilisation des remorques et de rapidité de traitement des livraisons, mais le coût global pour le réseau serait inférieur à l'optimum. 

La meilleure solution, dans ce scénario, est que les deux équipes se concertent autour d'un calendrier d'expédition de volumes plus réduits répartis sur l'ensemble de la semaine. Cette mesure peut également contribuer à réduire le niveau global des stocks.

Au lieu d'adopter une approche de KPI ad-hoc qui génère trop d'indicateurs divergents par rapport aux objectifs généraux, il est plutôt conseillé de mettre en œuvre des KPI pyramidaux sur plusieurs niveaux, dont le plus élevé est celui des métriques exécutives. 

Un site de fabrication peut par exemple définir un premier niveau d'indicateurs reposant sur un certain nombre de moteurs mensuels ou annuels, puis un second ensemble de mesures annexes qui scrutent les KPI plus en profondeur, par exemple à chaque fonctionnel. L'analyse peut alors porter sur la ponctualité ou la régularité du service logistique, ou sur la disponibilité à 100 % des équipements et des ressources. Cette configuration procure aux responsables une visibilité beaucoup plus étendue sur les problèmes potentiels, en ayant la possibilité d'accéder aux détails de tous les domaines dans lesquels l'activité est potentiellement sous-performante. 

Il convient de déployer un cadre de gestion des performances pour évaluer, déterminer et mettre en œuvre des indicateurs pertinents à chaque niveau de l'organisation, puis de les relier aux mesures supérieures et inférieures. 

Écueil n° 4 : ne pas évaluer la résilience de la chaîne d'approvisionnement

Le manque d'évaluation de la résilience de la chaîne d'approvisionnement constitue un autre écueil courant. Il existe une multitude de facteurs, aussi bien internes qu'externes, qui peuvent influer sur la fonctionnalité d'une chaîne d'approvisionnement, ou être à l'origine d'une publicité néfaste pour l'entreprise. 

Le Brexit, qui est aujourd'hui la préoccupation majeure de nombreuses entreprises au Royaume-Uni et ailleurs dans le monde, les oblige à réfléchir aux moyens de maintenir l'activité de leurs sites de fabrication ou le niveau des stocks dans leurs enseignes de détail. D'autres menaces potentielles peuvent inclure les défaillances des fournisseurs, les perturbations des voies de transit (par exemple suite à l'éruption du volcan islandais) ou la hausse du coût des matières premières. À cela s'ajoutent les risques en termes de réputation causés par le travail des enfants, des conditions environnementales défavorables ou de mauvaises pratiques de santé et de sécurité, voire la découverte d'une forme d'esclavage moderne en un point donné de la chaîne d'approvisionnement.

Chez Efficio, nous avons identifié 14 catégories de risques pouvant servir de base aux entreprises pour tester leur résilience et élaborer des plans d'urgence face aux dangers potentiels. 

Écueil n° 5 : omettre de prendre en compte le coût du réseau

L'ignorance du coût de chaque élément de la chaîne d'approvisionnement peut également handicaper l'organisation en complexifiant l'identification des aspects inefficaces. 

Efficio a récemment étudié le cas d'une entreprise dotée de plusieurs organisations externes, chacune gérant des portions distinctes de son réseau. La fonction responsable de la chaîne d'approvisionnement ne disposait d'aucune vision globale des coûts, d'où l'impossibilité d'identifier les problèmes ou les opportunités de réduction des coûts, ainsi qu'une fragmentation de la chaîne. Les coûts étaient parfois consignés dans des systèmes informatiques hétérogènes, souvent hébergés en externe par le biais de modules ERP, WMS et TMS ; autrement dit, rien qui ne facilite l'accès à des informations fiables. 

Il est essentiel que les entreprises puissent visualiser clairement l'origine des coûts en divers points de leur chaîne d'approvisionnement. Les données doivent être regroupées et organisées selon une taxonomie unifiée, de sorte que chaque coût puisse être retracé à un niveau détaillé dans la chaîne d'approvisionnement. Les professionnels compétents peuvent ainsi repérer les parties de la chaîne dont l'efficacité est inférieure à l'optimum. 
 

Écueil n° 6: ne pas être à l'écoute de ses clients

Ne pas placer le client au centre de son activité est une cause d'échec systématique. Du reste, les chaînes d'approvisionnement sont souvent bâties en fonction des nécessités de l'activité, le plus souvent par l'équipe de direction, plutôt que d'après les desiderata des clients finaux. Il peut en découler une certaine inefficacité et des coûts inutiles, ainsi qu'un manque d'optimisation de la chaîne d'approvisionnement par rapport aux exigences du client. 

Citons par exemple la croyance erronée selon laquelle les clients exigeraient systématiquement une livraison en 24 heures (qui peut engendrer des coûts logistiques élevés du fait de l'expédition par voie aérienne), alors que la plupart des clients se contentent d'un délai de livraison de trois, voire cinq jours, avec un transport par voie routière ou ferroviaire. De telles situations rehaussent les coûts sans satisfaire nécessairement les clients, alors que d'autres initiatives moins coûteuses peuvent avoir l'effet inverse. 

Il est important de se rappeler que la satisfaction des clients peut avoir un impact direct sur le chiffre d'affaires d'une entreprise. Dès lors, il y a tout intérêt à s'intéresser de près à ce qui compte réellement pour eux. Les critères diffèrent d'un secteur d'activité et d'un pays à l'autre, mais certains facteurs communs ont tendance à la renchérir : des performances de livraison constantes, des erreurs moins nombreuses, une plus grande réactivité de la chaîne d'approvisionnement, ou encore le développement d'une offre privilégiée. 

Donnez du temps au temps

Toute personne exerçant des fonctions de dirigeant de chaîne d'approvisionnement doit se demander régulièrement si sa stratégie est conforme à l'usage et répond aux exigences exprimées par les clients. C'est alors une bonne occasion de faire le point, d'évaluer la situation en cours, de déterminer l'orientation à suivre sous deux ou cinq ans, et de commencer à agir en ce sens.

Cela implique également une collaboration étroite avec d'autres fonctions de l'entreprise, en veillant à ce que les personnes en charge de la chaîne d'approvisionnement soient pleinement au fait des nécessités de l'activité et de leur évolution probable au cours des années suivantes.

Il est également important de se souvenir que la chaîne d'approvisionnement vise en dernière instance à servir les objectifs de l'entreprise : faire transiter des biens au sein d'un environnement de fabrication, livrer des produits dans des magasins et assurer la communication avec les clients. Dans le même temps, la chaîne d'approvisionnement contemporaine passe progressivement d'un modèle linéaire à un modèle cyclique, dans lequel la réutilisation et le recyclage de composants et de pièces tendent de plus en plus à prévaloir. En prenant des mesures immédiates pour assurer le meilleur fonctionnement possible de la chaîne d'approvisionnement, les dirigeants peuvent préserver son adéquation à l'usage particulier, aujourd'hui comme demain.