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Survivre pour repartir de plus belle

Words: Edward Cox Ben Lambert

La fin d’un début, et non le commencement de la fin

La gestion de la crise a débuté dès que l’impact généralisé du COVID-19 est apparu évident. Les organisations se sont efforcées de préserver la santé de leur personnel et la société dans son ensemble, tout en luttant pour protéger leur activité par un retour à leurs fondamentaux, la réduction de leurs coûts et la préservation de leur trésorerie. Au cours de ces dernières semaines, la plupart des entreprises n’ont jamais travaillé aussi dur pour assurer leur survie, avec des équipes achats et une chaîne d’approvisionnement placées en première ligne.

Un certain retard à l’allumage s’est cependant produit dans la détection des signaux et la décision d’agir ; ou plus probablement dans la capacité d’agir en raison de méthodes de travail très enracinées, d’un manque d’agilité, voire d’une paralysie induite par la panique. À présent qu’une certaine stabilité, certes fragile, est de retour, nous devons répondre à deux questions :

  1. Comment remettre en marche l’activité et les chaînes d’approvisionnement ?
  2. Comment s’adapter à cette « nouvelle normalité » incertaine et continuer à prospérer ?

Nous allons, à partir de maintenant, devoir agir de manière rapide et déterminée. Notre succès ou notre échec futur sera beaucoup plus déterminant que la période que nous venons de traverser.

Première partie : redémarrage de la machine

Les organisations capables d’anticiper la reprise après le COVID-19 et de surmonter les obstacles avec énergie et confiance se doteront d’un avantage concurrentiel. La planification prospective est d’ailleurs probablement l’avantage le plus déterminant pour permettre à une entreprise d’améliorer sa trajectoire future par rapport à ses pairs.

Complexité propre à la chaîne d’approvisionnement

L’écosystème des achats et de la chaîne d’approvisionnement a considérablement gagné en efficacité au cours de ces 20 dernières années, mais au détriment d’une complexité croissante et d’une agilité réduite qui ne peuvent plus être de mise à l’ère post-COVID-19. Quelques exemples :

  • Le nombre de strates de la chaîne d’approvisionnement a augmenté, d’où une perte de transparence.
  • Les biens et services voyagent sur de plus longues distances, d’où une intensification des risques géopolitiques.
  • La gestion juste-à-temps s’est étendue, en éliminant les tampons inhérents.
  • La planification des ventes et des commandes (S&OP) est devenue plus stricte, au détriment de la gestion des imprévus.
  • La propriété des stocks est devenue plus intégrée, causant une certaine confusion quant à la responsabilité des risques.
  • Les modèles de dotation en personnel se sont fluidifiés, d’où des fluctuations plus fortes de leur demande.

Est-ce à dire que les entreprises devraient jeter aux orties leur arsenal de règles ? Certes non, car celui-ci a très bien fonctionné à bien des égards.

C’est simplement la vigilance qui doit être accrue. Les entreprises doivent prévoir d’allouer le temps et l’énergie nécessaires à une réévaluation critique de leurs chaînes d’approvisionnement qui accorde davantage d’importance à la résilience et à l’agilité. Néanmoins, un effort concerté s’impose pour réamorcer la chaîne d’approvisionnement.