Il caso Carillion e le lezioni fondamentali per i fornitori

La liquidazione forzata di Carillion, il gigante dell′edilizia britannica, ha occupato per mesi le prime pagine di tutti i giornali, e non c′è da stupirsi. L′azienda aveva una capitalizzazione di mercato di circa £2 miliardi nel 2016 ma, secondo alcune fonti, i suoi ingenti debiti ammontavano a £1 miliardo il giorno prima del fallimento, con una disponibilità di cassa di soli £29 milioni.

Le conseguenze di questo collasso saranno avvertite soprattutto dagli oltre 20.000 dipendenti di Carillion nel Regno Unito – più di 800 dei quali sono già stati messi alla porta – e dalle numerose piccole e medie imprese (PMI) che rischiano di vedere drasticamente ridotta la retribuzione per i servizi già erogati.

E quale sarà il potenziale impatto sulla supply chain estesa nel settore edile? In quale modo le funzioni Procurement che si rivolgono a società come Carillion possono accertarsi che vengano effettuati adeguati controlli finanziari all′interno della loro base fornitori?

Il potenziale impatto sulla supply chain

• Maggiore stratificazione della supply chain: è possibile che si verifichi una riduzione del numero di aziende più piccole disposte a concludere contratti direttamente con le società più grandi, privilegiando invece contratti tramite imprese di dimensioni maggiori per una migliore distribuzione del rischio. Uno scenario di questo tipo potrebbe indurre una maggior stratificazione e complessità della supply chain.
• Aumento dei margini: la pubblicità negativa generata dal caso Carillion potrebbe comportare un aumento dei margini per i suoi concorrenti a medio termine, mentre i clienti insistono per ridurli ulteriormente, accelerando il verificarsi di un altro crollo.
• Aumento dei costi: i clienti potrebbero richiedere maggiori rassicurazioni rispetto all’adempienza contrattuale e ciò potrebbe generare un aumento della domanda di garanzie di buona esecuzione (performance bond) e del relativo valore, un costo che si ripercuoterebbe sul prezzo complessivo e ricadrebbe sul cliente.
• Suddivisione delle commesse: di recente, i clienti tendevano a combinare molti servizi in poche commesse e, di conseguenza, solo le imprese più grandi, come Carillion, erano in grado di partecipare alle gare d′appalto. Ora i clienti potrebbero scegliere di suddividere il lavoro in commesse più piccole, aprendo la porta all′aggiudicazione di appalti da parte di un maggior numero di PMI, con una più ampia distribuzione del rischio.

Aumento del controllo finanziario

Spesso, durante le gare d′appalto, la funzione Procurement del cliente esamina la stabilità finanziaria degli offerenti. Eppure tale valutazione è in gran parte basata su dati storici e, nell′attuale contesto di incertezza economica, offre una garanzia limitata di solidità futura. Pertanto, quali misure possono adottare il Procurement e tutti coloro che in azienda si avvalgono dell′impresa appaltatrice per accertarsi che quest′ultima sia finanziariamente stabile durante tutto il periodo di validità del contratto?

Il crollo di Carillion dovrebbe servire da monito ai clienti affinché rivedano i propri accordi con gli appaltatori e mettano in atto una procedura di audit adeguata per scoprire quanto prima di eventuali difficoltà finanziarie. Potrebbe trattarsi di un meccanismo contrattuale che preveda un′analisi costante della contabilità di gestione non pubblicata dell′appaltatore per tutta la durata di validità dell′accordo. Infatti, è probabile che la contabilità interna fornisca un′istantanea più accurata della salute finanziaria di un′azienda rispetto ai dati di pubblico dominio. Se si intravedono problemi all′orizzonte, il Procurement dovrebbe prevedere meccanismi contrattuali appositi che permettano l′avvicendarsi di una nuova impresa appaltatrice.

Un altro approccio consiste nell′assicurarsi che i clienti includano un’ulteriore verifica del flusso di cassa per monitorare il rapporto tra liquidità e finanziamenti bancari, da un lato, e passività correnti dell′appaltatore, dall′altro.  L′effettivo risultato del rapporto è irrilevante. Quello che conta davvero è un eventuale cambiamento drastico di tale rapporto, ad esempio del 20-25%, poiché questo potrebbe indicare una riduzione della liquidità disponibile dell′azienda oppure un aumento delle passività a breve termine, due prospettive non particolarmente allettanti per un cliente. Se è disponibile uno stato patrimoniale trimestrale, il calcolo è semplice; basta richiedere alla banca di inviare una lettera di conferma dei finanziamenti erogati.

Altre misure che i team di Procurement dei clienti dovrebbero inserire nei contratti o almeno valutare includono:

• Una parent company guarantee (PCG) da parte della società madre
• Performance bond, in assenza della PCG
• Clausole che sanciscono la responsabilità in solido se la forma societaria scelta per l′esecuzione è quella della joint venture (JV). Questo garantisce che, qualora una delle parti venga meno, gli altri membri della joint venture siano responsabili in solido e tenuti a eseguire il contratto ed erogare i servizi in oggetto