Parte 3:

Liberare il potenziale del procurement

 

 

 

Tutte le sfide descritte (comprensione del problema, operatività, raccolta di dati approfonditi, definizione e fornitura di valore, e reperimento delle competenze necessarie per produrre risultati) richiedono azioni e collaborazioni a livello aziendale. Ad ogni modo il procurement costituisce un fattore chiave o addirittura il propulsore strategico del cambiamento: il Procurement è la soluzione che i CEO cercano, nascosta alla luce del sole.

Attraverso la lente di un processo di vendita semplificato, il procurement deve:

  1. Definire il proprio valore: quali sono le opportunità ragionevoli derivanti dall'azione o qual è il costo dell'inazione?
  2. Affermare la credibilità: essere onesti e realistici su risorse, tempistiche e ostacoli.
  3. Generare risultati: consolidare i progressi con successi rapidi e risultati misurabili.

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Definire il valore

Come illustrato nel capitolo precedente, i professionisti del procurement sono più propensi a includere tra i loro compiti la gestione delle esigenze più tradizionali, come la negoziazione e l'esecuzione dei contratti, il risparmio sui costi e l'approvvigionamento (72%). Segue il consolidamento della resilienza della supply chain (59%). Relativamente minore il numero di professionisti che ritengono sia loro compito garantire la sostenibilità sociale della supply chain (42%), una buona governance nella supply chain (41%) o la sostenibilità ambientale della supply chain (38%). 

È ovvio che questa percezione deve cambiare se il procurement vuole posizionarsi come motore per la transazione ecologica della supply chain e attrarre gli investimenti di cui probabilmente avrà bisogno.

È interessante notare come le aspettative del procurement siano meno diversificate tra i dirigenti d'azienda. Infatti, solo il 50% ha menzionato la negoziazione e l'esecuzione dei contratti, i risparmi sui costi e l'approvvigionamento, a fronte del 49% e del 41% rispettivamente per la governance della supply chain e la sostenibilità ambientale.

Quando si tratta di definire i compiti del procurement, vi sono notevoli differenze tra la percezione dei CPO e quella della media di tutti i professionisti del procurement. I CPO vedono un ruolo di più ampio spettro per i loro team, rispetto a chi ricopre posizioni meno senior. Come emerge dalla ricerca, il 69% dei CPO ritiene che spetti alla funzione di procurement garantire una buona governance nella supply chain, contro una media del 41% tra tutti i professionisti del procurement. Inoltre, il 67% dei CPO ritiene che sia compito della funzione di procurement garantire la sostenibilità sociale nella supply chain, contro una media del 42% tra tutti i professionisti del procurement.

I CPO sono più lungimiranti e ambiziosi.

La sfida tra i CPO è quella di comunicare ai propri team una visione più ambiziosa e ampia del procurement. In molte organizzazioni, il CPO finirà per fungere da ponte tra strategia ed esecuzione. Storicamente, il CPO è il cardine delle attività di ottimizzazione dei costi, ma chi ha dimostrato di poter soddisfare questi requisiti di costo può iniziare a guardare oltre questo mandato e concentrarsi sul valore aggiunto strategico che può offrire all'interno dell'organizzazione, contribuendo agli sforzi ambientali, sociali e di governance. In tale ruolo, sarà altrettanto importante guidare i team potenziali lungo un processo incentrato sul cambio di cultura e mentalità.  

I CPO devono continuare a promuoversi internamente, avere visibilità e accesso ai consigli di amministrazione. In cambio, avranno maggiori opportunità di dialogare con i team dirigenziali per definire con chiarezza il valore che il procurement può apportare all'organizzazione. In sintesi, per definire il valore occorre saper sviluppare le relazioni giuste e cogliere il momento per perorare la causa del procurement.

D. Cosa rientra tra i compiti della funzione di procurement nella vostra organizzazione?

(Professionisti del Procurement)

FIGURA 12:
Nel valutare i compiti del procurement, si osserva un notevole divario di percezione tra i CPO e gli altri professionisti del settore.

Il ruolo della credibilità

La credibilità deriva dal numero di successi e dalla capacità di prevedere ed esprimere problemi e vincoli, mantenendo al contempo la fiducia necessaria per superare queste sfide.

Henrik Nilsen, Responsabile della Strategia di Acquisto di Topdanmark, discute del suo viaggio per elevare il ruolo del Procurement all'interno dell'azienda, pur riconoscendo la necessità di operare in maniera interfunzionale. 

Expert View:
Henrik Nilsen
Head of Procurement Excellence
Topdanmark

"Il procurement non era tra i punti all'ordine del giorno quando abbiamo iniziato questo percorso di trasformazione per centralizzare l'unità. Oggi invece è uno dei pilastri strategici essenziali dell'organizzazione."

Topdanmark è una società leader del settore assicurativo con sede in Danimarca. Con oltre 14 anni di esperienza nel settore, Henrik Nilsen condivide il suo punto di vista sull'importanza del procurement per raggiungere gli obiettivi strategici e prevede che gli aspetti ESG continueranno a occupare più spazio nelle agende dei consigli di amministrazione.

PARTE 4:
Una roadmap per il procurement sostenibile

Nel prossimo capitolo condivideremo le migliori pratiche sviluppate in collaborazione con i nostri clienti per la promozione di un miglioramento misurabile della sostenibilità attraverso i processi di procurement.

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