Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai in gruppo.

Proverbio africano

Andare veloce o andare lontano? Questi due approcci hanno implicazioni diverse e rappresentano un dilemma per i leader di aziende multinazionali o dotate di molteplici divisioni. Velocità o forza, agilità o sicurezza, costi o ricavi: questi elementi devono essere considerati attentamente per sfruttare la propria posizione sul mercato. Per gli acquisti il principio è lo stesso.

Questa è la teoria. Il raggiungimento dei risultati, poi, pone un’altra serie di complicazione tecniche e organizzative. Da oltre 20 anni Efficio lavora a stretto contatto con i propri clienti per trovare soluzioni efficaci a risolvere queste complessità.

Ci auguriamo che la nostra esperienza nell’implementare cambiamenti in contesti diversi per geografia, lingua e cultura possa aiutare la vostra funzione Acquisti a prosperare in tutti i vostri mercati nel 2020 e oltre.

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Da soli o insieme - le ragioni aziendali

Esistono varie ragioni per cui alcune aziende scelgono di operare agli estremi del modello organizzativo, optando per strutture completamente decentralizzate o centralizzate. Il controllo e lo sfruttamento delle sinergie sono due parametri di fondamentale importanza.

Tuttavia, molte aziende puntano a posizionarsi nell’ampio spazio che si trova tra questi due estremi attraverso, ad esempio, un approccio centralizzato o globale-locale.

I leader puntano a unire diversi elementi di questi fattori nel tentativo, in sostanza, di creare un’azienda che sia di più della somma delle proprie parti. Selezionare gli aspetti più vantaggiosi di ogni modello permette di generare importanti risultati. Questo, tuttavia, rende il processo complesso e denso di insidie.

Una riflessione obiettiva: come concordare la giusta strategia di acquisto

Una volta che gli obiettivi aziendali sono chiari, concordare la giusta strategia di acquisto e il modello operativo dipende da una serie di fattori aziendali e di mercato.

I seguenti parametri permettono di avere una visione approfondita del modello di acquisto ideale per la propria azienda.

Fattori di mercato

  1. Prodotti in comune: la vostra azienda vende o fornisce gli stessi prodotti e servizi in regioni diverse o si distingue per un alto grado di differenziazione? La risposta determina in quale misura è possibile fare leva sulla spesa attraverso una supply chain comune.
  2. Mercato omogeneo in termini di maturità: il mercato è omogeneo e ugualmente avanzato in termini di requisiti e dinamiche? La vostra azienda è nuova sul mercato e deve essere rapida e agile oppure il mercato è maturo e definito dall’economia di scala e dall’efficienza?
  3. Supply chain comune: i fornitori sono gli stessi per le diverse aree geografiche e sono motivati a lavorare in modo collaborativo? Spesso le organizzazioni globali hanno prodotti o servizi in comune ma si rivolgono a mercati di fornitura locali. In altri casi, le multinazionali non sono organizzate per lavorare in modo globale o non incentivano questo tipo di approccio. Tutte le supply chain hanno un punto di equilibrio tra la scala e la complessità. Per alcune è a livello locale, per altre a livello nazionale, tenendo presente che i fornitori veramente paneuropei o globali sono abbastanza rari.  

Fattori aziendali

  1. Sistemi comuni: le operation della vostra azienda riescono a condividere e aggregare dati granulari per avere una comprensione approfondita della realtà? In caso contrario, qual è la tabella di marcia per allineare i sistemi? Senza un insieme comune di dati e criteri di misurazione, i responsabili perdono la capacità di mettere in discussione le decisioni in modo obiettivo e devono affidarsi sempre di più ai responsabili regionali.
  2. Linguaggio comune: i team interni e i fornitori sono in grado di comunicare e collaborare liberamente? A parte l’ovvio ostacolo linguistico, i processi diventano più complessi man mano che si aggiungono siti e lingue differenti. Inoltre, è possibile che le persone con le giuste competenze non siano quelle con le capacità linguistiche più avanzate.
  3. Scala e competenze comuni: la vostra azienda ha una distribuzione omogenea delle risorse e dell’esperienza nelle varie regioni? Una soluzione efficace per garantire il successo globale può consistere nello sviluppo di centri di eccellenza in cui la posizione geografica non rappresenta una barriera gerarchica. Se i team diventano sempre più ridotti, tuttavia, la la disponibilità di tempo per svolgere i compiti si riduce e il rischio di un sovraccarico di mansioni si intensifica.
  4. Obiettivi comuni: le regioni sono motivate a collaborare e i criteri di misurazione dei risultati finanziari permettono di riconoscere i risultati globali e le loro componenti individuali? Nel caso in cui le regioni abbiano un proprio conto economico e le divisioni siano guidate da manager imprenditori, i leader devono essere pragmatici rispetto alla portata e alla velocità del cambiamento. Se il cambiamento viene condotto solo a livello centrale, all’inizio si riducono i particolarismi ma, a lungo termine, il programma rischia di essere ambivalente. Se invece si ricerca un maggiore coinvolgimento locale, i benefici previsti devono essere chiari, equi e garantire rapidi successi.
     

 

Lo shock culturale: introdurre il cambiamento al di là dei confini

Una volta che la vostra strategia è stata definita sulla base di una valutazione logica e pragmatica, è il momento di avviare il processo di cambiamento, un’attività più delicata e sfaccettata.

Il modello di cambiamento in 8 fasi di Kotter è un quadro di riferimento autorevole che si basa su comunicazione, visione, collaborazione e cultura. Troppo spesso, però, questi elementi vengono male interpretati o ignorati quando si cerca di raggiungere risultati rapidi attraverso il proprio programma di cambiamento. Quando il processo valica i confini nazionali, questi elementi sono di fondamentale importanza.

La cultura di una nazione risiede nei cuori e nell'anima della sua gente

Mahatma Gandhi

Secondo Toby Munyard, VP di Efficio, “i progetti paneuropei che falliscono hanno in comune gli stessi tratti: sono dettati a livello centrale, sono indifferenziati e vedono le idee provenienti dai singoli Paesi in modo binario: giuste o sbagliate.

I progetti che hanno successo, invece, trovano una sinergia tra la strategia e la realtà in ogni singolo Paese, e sono condotti da persone che sanno ascoltare e comprendere le posizioni altrui. Chi è in grado di filtrare costantemente tra la miriade di ragioni contro il cambiamento ed è in grado di trovare le eccellenze e i contenuti critici a livello locale, può fare la differenza”.

La lingua è importante

I programmi internazionali di cambiamento devono basarsi su team multiculturali, non solo in termini di competenze nelle lingue locali, ma anche a livello di cultura e metodi di lavoro, al fine di prevenire qualunque fraintendimento.

Secondo Julian Catchick, Principal di Efficio: “Lavorare in una lingua comune ma avere un team centrale composto da qualche membro in grado di esprimersi nella lingua locale, specialmente nelle regioni in cui avviene la maggior parte della spesa aziendale, contribuisce a favorire i rapporti, la fiducia e la comunità d’intenti con l’Ufficio Acquisti locale e gli stakeholder aziendali”.

Abbiamo osservato una notevole differenza tra le varie regioni a livello di metodi di lavoro e di attese.

Differenze culturali a livello di leadership

A proposito dello stile di leadership, Jose Oliveira, VP di Efficio per le Americhe, sostiene che “la struttura negli Stati Uniti tende ad essere meno gerarchica e a basarsi di più sul business case. Pertanto è importante creare una narrativa convincente per spiegare il senso logico della propria proposta. Il modo in cui si comunica a volte è più importante della sostanza stessa del messaggio”.

A sua volta Philippe Salavert, di origine francese ma attualmente Principal per Efficio Nordics, racconta che “in Francia la gente non esita a metterti in discussione, spesso chiedendo ragioni e giustificazioni dettagliate prima di accettare il cambiamento. In Scandinavia non si può imporre il cambiamento in modo troppo unilaterale. Lavorare nei Paesi scandinavi richiede un approccio più collaborativo e inclusivo”.

Gestione e attese

Quali sono i passaggi pratici da mettere in atto? Per rispondere bisogna precisare che esistono alcuni temi comuni a livello globale. Non esiste una ricetta magica ma, piuttosto, delle buone prassi ben rodate che, se bilanciate con le giuste attese, permettono di raggiungere i risultati.

Processo di lancio controllato: Lanciare il programma prima dell’attuazione è essenziale. Se il budget lo permette, effettuate il lancio localmente, non solo a livello di Gruppo, per evitare la percezione che l’attività nasca dal centro a suo esclusivo beneficio. Definite una visione, concordate un piano e dei metodi di lavoro, ascoltate e prendete nota di timori e vincoli. Sottoponete il processo a revisione a metà percorso e alla fine. 

La condivisione è tutto: Il cambiamento deve essere di beneficio per l’intera azienda. Ognuno deve sostenere questo processo in quanto, di tanto in tanto, saranno richiesti dei sacrifici locali per il bene di tutti. Definite degli incentivi comuni e concordate dei metodi di lavoro condivisi.

Comunicare, comunicare, comunicare: Una volta avviato il processo, non smettete mai di comunicare in modo positivo e tempestivo. Ottenere successi rapidi è tanto importante quanto riconoscere i meriti personali e dei team locali.

Major TOM: Create un modello operativo target (TOM) e una struttura di governance chiari per definire i ruoli individuali e dei team a livello globale, regionale e locale.

Torre di controllo: Ottenete l’appoggio e una rappresentanza presso i vertici aziendali per essere più incisivi nel processo di cambiamento.

Pazienza: Siate pazienti. Il cambiamento non avviene dal giorno alla notte e richiede tempo. Il programma deve essere ambizioso e gestito con cura, ma ogni passaggio ha i suoi tempi e la fretta è spesso controproducente.

Pan global poll

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Noè ha cominciato a costruire l’arca quando non stava ancora piovendo...

Le aziende operano oltre i confini nazionali e lo stesso vale per le supply chain e le funzioni Acquisti. Questo non vuol dire che bisogna centralizzare ma che è necessario dotarsi di un piano preciso. La collaborazione transfrontaliera a livello di procurement offre una grande opportunità per le aziende disposte a comprenderne il funzionamento e i requisiti, in quanto consente di creare una strategia che sfrutta la posizione e le competenze uniche di questa funzione, coadiuvate da un piano ben eseguito.

I leader di successo che valutano con attenzione questi temi e metodi per strutturare un piano globale, hanno maggiori probabilità di ridurre i costi, generare più agilità, avere un controllo e una supervisione migliori e stimolare la crescita dei team.

Quindi preparate il passaporto e i biglietti da visita, e cominciate il vostro viaggio. Ne varrà la pena.

Per saperne di più

Per discutere delle tematiche trattate in questo articolo, contattate Edward Cox