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Come generare consenso nella gestione delle relazioni con i fornitori

Autore: Phil Woode

Con la maturazione del rapporto con i fornitori non è raro che il valore generato dal rinnovo dei contratti di appalto si riduca. Ciò è particolarmente comune nei settori ad alta competitività come l’industria manifatturiera, in cui i problemi legati ai costi ricorrenti spesso determinano una riduzione dei margini.

In questi casi spesso il procurement dirige la propria attenzione verso la gestione delle relazioni con i fornitori (SRM) come strumento per trarre beneficio dai rapporti contrattuali gestendo al tempo stesso i rischi legati ai fornitori. Tuttavia, senza essere in grado di identificare, generare e comunicare i benefici di un sistema SRM, convincere i principali stakeholder può dimostrarsi difficile.

Il coinvolgimento degli stakeholder è ottenibile dimostrando l’efficacia del processo di SRM con un gruppo selezionato di fornitori prima di applicarlo in modo più esteso. Questo approccio, però, apre a una serie di problemi legati alla selezione dei giusti fornitori per assicurare i benefici previsti. Il problema deve essere risolto prima di avviare il programma SRM al fine di massimizzarne l’efficacia sin dall’inizio.

Segmentazione oggettiva e allineamento

Scegliere i “giusti” fornitori con cui lavorare per ottenere sostegno al processo di SRM è fondamentale. Può essere allettante eliminare alcuni fornitori considerando che non siano in grado di sostenere l’iniziativa, ma un requisito fondamentale dell’SRM è essere in grado di dimostrare il proprio impegno verso una maggiore collaborazione. Quindi, cercare di capire meglio le ragioni di una scarsa relazione con alcuni fornitori è importante e dovrebbe essere un elemento di cui tenere conto rispetto a tutti i propri fornitori strategici.

Molti fornitori vorranno vedere i benefici di questo approccio prima di dare il proprio pieno sostegno, attraverso la soluzione di problemi quotidiani (pagamenti in ritardo o gestione inadeguata dei reclami da parte dei fornitori) o incentivi adeguati (rapporti contrattuali più lunghi, volumi garantiti o un guadagno condiviso dal programma).

Carico di lavoro vs. capacità

Durante il lancio di una strategia SRM, è facile farsi tentare dalla segmentazione dell’intera base di fornitura, nel tentativo di introdurre un gran numero di migliorie o progetti di gestione del rischio. Tutto ciò non sarebbe realistico e probabilmente condurrebbe a uno scarso coinvolgimento da entrambe le parti a causa del ritardo nei progetti non adeguatamente finanziati e della mancanza dei risultati. Il percorso giusto prevede la definizione di un approccio e delle priorità in termini di fornitori, per poi concentrarsi solo sui progetti critici.

Le giuste capacità

L’SRM può sembrare facile quando viene applicato bene ma, per avere successo, richiede alcune competenze. Una parte significativa consiste nella definizione di chi gestirà queste attività, un team SRM dedicato, acquirenti in collaborazione di un ruolo di sourcing o addirittura gli stakeholder aziendali. Per ottenere i massimi benefici dal proprio rapporto con i fornitori, è molto importante verificare che il team abbia queste competenze e, in caso contrario, formarlo.

Molte delle competenze richieste si inseriscono nell’ambito del tipico sourcing strategico, ad es., project management, soluzione dei problemi o analisi delle cause, profonda comprensione tecnica di prodotti e servizi, negoziazione, comunicazione e rapporti interpersonali. In alcuni casi, assimilare nuove competenze è difficile per alcuni membri della funzione procurement. Tutto ciò richiederà una formazione formale o ulteriori risorse da aggiungere all’organico per colmare eventuali lacune. 

Governance e supporto 

L’SRM deve essere “affidato” a una figura di grande esperienza nella funzione procurement, che abbia l’autorevolezza per coinvolgere nel processo gli stakeholder interni di tutta l’azienda. Questo profilo dovrebbe assumere un ruolo attivo nel perseguimento delle opportunità, avere la capacità di evidenziare il mancato raggiungimento di indicatori di performance e obiettivi intermedi e prevedere obiettivi individuali. È fondamentale dotarsi di uno strumento centralizzato in grado di monitorare e informare riguardo a riunioni, opportunità, rischi e KPI.

Il team SRM avrà inoltre la responsabilità di condividere le best practice in tutta l’azienda. Gli stakeholder dell’azienda faranno parte di questo processo per aiutare a garantire un SRM efficace attraverso istruzioni semplici, formazione dettagliata e un solido piano di comunicazione.

Conclusione

Impostare un sistema di SRM può essere difficile, per questo dimostrarne i benefici è fondamentale. Per cominciare con il piede giusto bisogna costruire uno stretto rapporto con pochi fornitori chiave, testando e migliorando i processi in comune per stimolare la fiducia in questa soluzione. I fornitori pilota e gli stakeholder che se ne incaricano possono fungere da importanti promotori e aiutare nel successivo processo di allargamento.

Efficio ha sviluppato una serie di strumenti a sostegno della segmentazione, dell’allineamento e della gestione dell’SRM. Questi strumenti definiscono come impostare e lanciare un processo di SRM in modo efficace e attento all’allineamento con i fornitori.

Grazie al giusto approccio all’SRM, gli stakeholder e i fornitori possono concentrarsi sulla generazione dei benefici lungo l’intera supply chain, mantenendo al tempo stesso una solida relazione nonostante la pressione sui costi.

Questo articolo è stato originariamente pubblicato nel numero di luglio/agosto 2018 di In-Procurement.

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