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Tre strategie chiave da attuare durante una scissione

Qual è il compito del procurement in una scissione? Gestire i rischi operativi, ridurre i costi o entrambi?

Il potere del consolidamento dei volumi e delle economie di scala è noto a tutti; queste leve possono essere sfruttate per migliorare gli acquisti attraverso condizioni commerciali più favorevoli con la propria base di fornitura. Tuttavia, in caso di scissione o cessione, lo scenario è decisamente opposto.

I volumi di acquisto inevitabilmente si riducono, limiando cosi la leva negoziale nei confronti della propria base di fornitura. Se gestite nel modo corretto, scissioni o cessioni possono comunque dare l’opportunità al procurement di ridurre e ottimizzare i costi mitigando al tempo stesso i rischi operativi. 

Le scissioni e le cessioni richiedono l’aggiornamento dei contratti in essere con i fornitori, in linea con i minori volumi richiesti derivanti dalla riduzione del perimetro di gruppo. In alcune situazioni i fornitori cercano di applicare prezzi unitari più elevati per compensare la riduzione dei volumi. In questi casi la funzione acquisti deve svolgere un ruolo di primo piano per ridurre al minimo l’impatto commerciale. Per affrontare questo tipo di situazioni possono essere utili tre strategie.

1. Fare i compiti a casa

Prima di intavolare una trattativa con i fornitori, bisogna: considerare il diritto di assegnazione, il diritto di utilizzo (in caso di cessione) e altre formule contrattuali, confermandone il significato esatto con l’ufficio legale; lavorare insieme all’azienda per identificare prodotti e servizi alternativi potenzialmente reperibili nel breve termine e utilizzarli come leva in caso di difficoltà negoziali con il fornitore; pianificare sempre in modo strategico le trattative, coinvolgendo la dirigenza e l’ufficio legale, ove appropriato, e garantire che il dialogo vada oltre la trattativa sui prezzi e si concentri sulla collaborazione.

Comunicare la “visione d’insieme” ai principali fornitori può essere utile, in particolare quando il modello operativo ricercato è ben chiaro. In tal modo i fornitori ricevono un’indicazione rispetto al potenziale coinvolgimento futuro e il dialogo commerciale diventa più sereno.

2. Fare le domande giuste

Le scissioni e le cessioni presentano notevoli opportunità di ridimensionamento degli accordi commerciali e ottimizzazione degli effetti commerciali. La chiave per ridurre i costi, anche quando i volumi sono in diminuzione, è chiedere all’azienda di porre domande chiare e pertinenti rispetto ai requisiti di procurement. Tali domande potrebbero essere, ad esempio:

  • L'azienda ha dedicato il tempo sufficiente a valutare se il prodotto e/o il servizio saranno necessari nel prossimo futuro?
  • Il prodotto/servizio in questione è una “necessità” o un “desiderio”? Le necessità e i desideri devono essere sottoposti a una scrupolosa analisi per assicurare la definizione precisa dei requisiti futuri.
  • Il total cost of ownership è stato preso in debita considerazione per assicurare che vengano acquistati solo gli elementi necessari per il prodotto e/o servizio? Ad esempio, il prodotto deve essere acquistato ma i costi per l’assistenza o la manutenzione potrebbero non essere più necessari.
  • È possibile consolidare i fornitori di prodotti e/o servizi nel contesto delle modifiche contrattuali (ad es., consolidamento di uno o più acquisti/servizi da un fornitore ma su differenti contratti/condizioni e attraverso diversi venditori)?
  • Sono state prese in considerazione eventuali sostituzioni di prodotti/servizi, in particolare nei casi in cui i prodotti/servizi ad alto costo possano essere sostituiti da opzioni a costi inferiori?
  • Tutti gli aspetti di un prodotto/servizio sono utilizzati in modo completo? È possibile intensificarne l’uso nei casi in cui la spesa sia già stata stanziata e diminuirlo in altre aree (ad es., nel caso di diversi moduli di una software suite)?
  • È possibile firmare nuovi contratti con condizioni preferenziali, senza clausole di esclusiva e senza minimi di spesa?

Ricevere delle risposte chiare a queste importanti domande può aiutare a introdurre alcune leve mirate alla reale riduzione dei costi.

3. Gestire i rischi operativi

I contratti con i fornitori e le altre informazioni commerciali dovrebbero essere archiviati a livello centrale ed essere facili da reperire. Ciò nonostante quando si annuncia una scissione, i team di procurement spesso si trovano spaesati, senza alcun riferimento rispetto ai contratti in essere, alle condizioni concordate e ai rischi operativi e commerciali generati dall’operazione societaria.

Per ridurre al minimo i rischi operativi, è importante analizzare le principali problematiche del procurement e capire come mitigarle prima di qualsiasi annuncio. Ciò è possibile sviluppando prima di tutto una chiara comprensione di tutti i contratti con la base di fornitura e analizzando tutte le modifiche o clausole accessorie prima della potenziale scissione.

Cominciare subito nelle aree IT e telecomunicazioni (inclusi i software) è cruciale. Questa categoria di spesa può diventare problematica se l’attuale situazione contrattuale non viene compresa in modo sufficiente per pianificare un approccio ben definito. Analogamente, è altrettanto importante lavorare con l’IT per assicurare la buona comprensione dell’uso dei software e dell’hardware.

Si consiglia anche di pianificare con lungimiranza, richiedere un parere dai team legali e assicurare che tutte le revisioni necessarie siano completate in tempi idonei a rinegoziare i contratti. Infine, è bene discutere e concordare i requisiti attuativi dei fornitori con il team operativo molto in anticipo rispetto alla scissione. È importante lavorare fianco a fianco con le operations lungo l’intero processo, per assicurare che tutto proceda per il meglio.

Qualche riflessione finale

Il ruolo della funzione Procurement va ben oltre la gestione del rischio operativo in caso di ristrutturazione societaria, fusione e cessione. Più precisamente, nell’eventualità di una cessione la tempestiva considerazione delle leve appena descritte e la definizione di un approccio ben definito sono fondamentali, in quanto concedono una posizione negoziale di vantaggio all’azienda rispetto ai fornitori e permettono ad essa di dimensionare i propri requisiti di procurement in modo adeguato e ridurre i costi, anche in caso di volumi più ridotti.

Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Supply Management.

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