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Il procurement applicato a fusioni e acquisizioni: come ottenere le sinergie dopo una fusione

DI: Marie-Eve Manisse
Nella seconda di tre serie sul ruolo del procurement nell’ambito delle fusioni e acquisizioni, vediamo come le aziende possono ottenere risparmi immediati e duraturi grazie alle sinergie post-operazione.


Immaginate di avere appena concluso l’acquisizione o la fusione con un’altra azienda. Come responsabili del procurement, vi sarà stato assegnato un obiettivo a livello di sinergie, definito prima che l’operazione venisse finalizzata.

Nei casi migliori si tratta di una descrizione dettagliata e organica dei risparmi possibili (come abbiamo analizzato nel primo capitolo della serie sul procurement nel contesto di fusioni e acquisizioni

Spesso, però, una porzione di questi risparmi attesi non viene raggiunta o non si concretizza nei tempi sperati.

Il compito primario del procurement è quello di cominciare a raccogliere i risultati più facilmente raggiungibili, in modo da infondere fiducia e dare slancio per affrontare progetti più complessi.

Quindi sia che l’obiettivo affidato sia raggiungibile o sia una non precisata lista di obiettivi irrealizzabili, tutti, dagli addetti alla finanza del CdA ai colleghi sul campo, guarderanno alla supply chain aspettando che cominci a generare cassa.

Il procurement è visto solo come la cartina tornasole per verificare quale successo avrà la struttura del gruppo – per questo deve incamerare vittorie rapide e allo stesso tempo definire piani a lungo termine.

Il procurement è visto solo come la cartina tornasole per verificare quale successo avrà la struttura del gruppo – per questo deve incamerare vittorie rapide e allo stesso tempo definire piani a lungo termine.

Misurazione delle sinergie

Il diavolo è nei dettagli, così una volta stabilito un obiettivo credibile, è importantissimo definire un modo idoneo per misurare i progressi.

La partecipazione della funzione finanza è essenziale e, se esiste un ufficio progetto preposto a dirigere il lavoro post-fusione, anche questo deve essere coinvolto. Questo spirito collaborativo eviterà discussioni su come attribuire i risparmi.

Definizione dei piani attuativi

Una volta concordato il metodo di misurazione, bisognerà tradurre i target sinergici da un livello più generale a piani attuativi dettagliati.

Le lacune lasciate dalla fase di valutazione precedente alla fusione devono essere colmate ora che è possibile accedere a informazioni più precise. È possibile rifinire stime e ipotesi precedenti utilizzando i dati, i contratti con i fornitori e incontrando gli stakeholder per avere il polso della realtà oltre i fatti e dati grezzi:

  • Guardare oltre i freddi numeri dei database aiuta a capire come costi e prezzi vengono analizzati e valutati nelle varie aziende. Ad esempio, come vengono applicati i costi unitari o valutati i contratti?
  • Realizzare un cubo di spesa consolidato utilizzando tutte le informazioni su ciò che le aziende del gruppo acquistano, per chi e da chi

Unire due database o ERP può richiedere un progetto della durata da 6 a 18 mesi ma sul breve termine il cubo di spesa permette di ottenere una mappa e informazioni su misura di entrambe le società coinvolte nella fusione.

Dopo aver raccolto quanti più dati e informazioni possibili, è arrivato il momento di stilare una mappa delle opportunità. La mappa è un documento che mette in evidenza le prospettive di risparmio secondo categorie coerenti, le priorità/fasi di progetto e la dimensione e complessità del potenziale risultato.

La preparazione è tutto. Sin dal primo giorno del progetto di integrazione bisogna preparare la partenza che avverrà subito dopo la firma dell’accordo.

Pianificazione per categorie

La preparazione è tutto. Sin dal primo giorno del progetto di integrazione bisogna preparare la partenza che avverrà subito dopo la firma dell’accordo.

Si deve cominciare da un ampio ventaglio di obiettivi da rifinire gradualmente. Dopodiché è possibile svolgere una pianificazione più dettagliata, stabilendo quali categorie verranno affrontate immediatamente, nel breve termine, non prima di 12-18 mesi o in un futuro ancora da definire.

Le categorie devono essere pianificate in ondate o fasi e categorizzate secondo criteri di impegno, impatto e difficoltà.

Una volta che tutte le varie categorie sono state organizzate per livello di complessità e priorità, bisogna considerare il tempo e le risorse richiesti per fornire adeguato sostegno a tali programmi. È quindi necessario pensare a chi gestirà il progetto, il personale assegnato e gli altri dipartimenti o i consulenti esterni da coinvolgere perché tutto funzioni al meglio.

M&A Synergy savings

1. Prima ondata di pianificazione per categorie

La prima ondata deve interessare le categorie più semplici o quelle con il maggior livello di sovrapposizione. Queste categorie includono i materiali e servizi indiretti che hanno un impatto scarso o nullo sui clienti: forniture per ufficio, viaggi, servizi professionali e informatici non rivolti ai clienti (ad es. telefonia mobile e fissa).

Le relative strategie di sourcing si basano sul confronto dei prezzi, l’armonizzazione di materiali e servizi identici o simili e, infine, un’offerta aperta e competitiva di prodotti e servizi semplici o comparabili.

Inoltre, la prima fase dovrebbe anche includere alcune iniziative tattiche per le categorie più complesse; è possibile, ad esempio, chiedere ulteriori sconti di fine anno allo stesso fornitore di materie prime come premio per gli elevati volumi ordinati.

Sebbene non siano strategiche, queste azioni generano risparmi rapidi e a loro volta convincono i vertici che le sinergie si stanno materializzando.

2. Ondata intermedia di pianificazione per categorie

Le categorie interessate nella fase intermedia presentano maggiori divergenze tra le due aziende. Solitamente includono materie prime o semplici commodity, prodotti finiti e assemblati e altre categorie indirette più complesse non affrontate nella fase precedente.

Le leve utilizzate saranno una combinazione di ‘leve sul lato dell’offerta’, ad esempio sourcing in Paesi a basso costo, e ‘leve sul lato della domanda’, tra cui l'armonizzazione delle specifiche di articoli di complessità medio-bassa. Durante le ondate intermedie è possibile anche affrontare ulteriori aspetti legati a categorie precedentemente affrontate durante la prima ondata.

Prendiamo l’esempio delle trasferte: una gara d’appalto per i biglietti aerei e gli alberghi (ondata 1) aiuta ad armonizzare le tariffe ottenute in tutto il gruppo, e permette di dedicare la maggior parte dei risparmi all’allineamento delle politiche di trasferta e all’applicazione delle stesse a livello di gruppo.

3. Ondata finale di pianificazione per categorie

L’ondata finale comprende le categorie più complesse e dirette che si distinguono per diverse specifiche di prodotto o che richiedono collaudi o approvazioni tecniche, ad esempio i prodotti ad alto contenuto di ingegneria.

Le leve di sourcing più importanti da applicare a queste categorie sono l’armonizzazione delle specifiche e l’analisi ‘make-or-buy’.

In alcuni casi le categorie coinvolte in queste ondate finali possono avere un impatto fisico sull’organico dell’azienda, ad esempio, il consolidamento dei centri dati informatici delle due società fuse. Queste attività sono laboriose ma possono generare notevoli risparmi.


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Risparmiare attraverso le sinergie

La raccolta delle informazioni, la ricerca di soluzioni di supporto e la pianificazione attenta e per fasi sono essenziali per generare risparmi sinergici, senza mai perdere di vista il piano principale.

I passaggi e le opportunità principali includono l’armonizzazione dei prezzi e dei contratti, la copertura dei costi, i termini di consegna, la disponibilità, ecc. È bene considerare i prodotti di diversi fornitori che si sovrappongono e svolgere una gara tra di essi per assegnare il business futuro.

Non appena si concretizzano i risparmi, è necessario dotarsi di mezzi per tracciarli e registrarli. Per farlo non sono necessari sistemi costosi o specifici; il tutto può essere fatto internamente con un modello o foglio di calcolo ad hoc.

É tuttavia importante che venga assegnata a qualcuno la responsabilità di gestire le attività in modo continuo e che i risultati in entrata siano verificati periodicamente dall’ufficio responsabile del progetto.

Naturalmente è altrettanto importante condividere e celebrare i successi. La comunicazione dei progressi fatti aiuterà a mantenere lo slancio e la motivazione di tutti, dai massimi dirigenti ai team che lavorano duramente per raggiungere i risultati auspicati. Questi risultati possono anche contribuire a influenzare e convincere gli stakeholder che saranno coinvolti successivamente.

Il ruolo del procurement nell’approccio alla fusione di due società non dovrebbe essere mai sottovalutato. La determinazione a raggiungere il traguardo e la pressione a cui si è sottoposti ci mettono decisamente alla prova ma le opportunità da un punto di vista personale e, in generale, professionale sono enormi.
 

Per conoscere meglio i risparmi relativi alle M&A, contattaci.
La parte finale di questa serie, in uscita nel numero 6 di The Source, prenderà in esame la progettazione dell'organizzazione futura e l’armonizzazione dei sistemi.
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