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Avere voce in capitolo è fondamentale per il successo del procurement

WORDS: Dappula Wijeyeratne

Quante volte le migliori strategie di procurement vengono respinte solo perché mettono in discussione il tradizionale modo di agire?

Troppo spesso vengono assunti dei consulenti esterni per raggiungere un determinato livello di risparmi sui costi identificati dalle funzioni Finanza o Procurement, ma la strategia che propongono viene scartata perché l'azienda non è pronta a rivedere il proprio operato.

Ecco alcuni suggerimenti su come passare in rassegna tutti gli aspetti di una strategia, senza respingerla a priori durante il processo decisionale.

1. Comprendere le ambizioni

Per avere successo, una strategia di procurement deve essere in linea con gli obiettivi e le aspirazioni di un progetto. Gli obiettivi stabiliti dalla funzione Finanza possono essere raggiunti tramite un semplice esercizio di riduzione dei costi oppure necessitano di un cambiamento aziendale di portata molto più ampia, che comporti ad esempio una modifica delle specifiche dei prodotti e delle modalità lavorative oppure l'outsourcing di funzioni interne? Nel caso in cui la strategia di procurement metta in discussione le tradizionali modalità di approvvigionamento di beni e servizi, l'azienda è davvero disposta a cambiare?

2. Che posizione occupa il procurement nella procedura decisionale?

Chi ha davvero il potere decisionale quando si tratta di approvare una strategia di riduzione dei costi?

 Il ruolo del procurement nel processo decisionale è fondamentale per garantire il successo dei programmi su larga scala. Per ottenere risparmi ai più alti livelli è necessario rivedere tutte le decisioni interne che determinano dei costi, dalla complessità delle specifiche, passando per le modalità lavorative, fino ai processi di approvazione.
 
Affinché una nuova strategia per gli approvvigionamenti venga considerata in maniera equa, è determinante il peso che la funzione ha nella procedura decisionale. Storicamente, la funzione Procurement viene considerata un po' come il “parente povero” e i suoi suggerimenti vengono spesso ignorati semplicemente perché il gruppo operativo non condivide l'idea o perché non è abituato a essere contraddetto. Ciò significa che alcuni suggerimenti vengono scartati ben prima di raggiungere i vertici aziendali.

 Una maniera di risolvere il problema è garantire che il procurement sia rappresentato nei contesti decisionali, in modo che le strategie di riduzione dei costi vengano valutate in condizioni di parità.

 Inoltre, le funzioni Finanza e Procurement dovrebbero presentare le proprie idee in contemporanea, prima che vengano prese le decisioni definitive da parte di un team arbitrale di alto livello oppure in base a una procedura di approvazione prestabilita.

3. Il Procurement deve collaborare strettamente con il team operativo

Non basta chiedere al team operativo di ascoltare il procurement. Per presentare una strategia di successo è fondamentale conoscere davvero l'azienda. Il tempo trascorso in magazzino o in fabbrica a contatto con i lavoratori è il più utile per capire quali siano i punti su cui si può fare leva. Solo in questo modo il procurement potrà sviluppare una strategia davvero in linea con i progetti del team operativo e in grado di risolvere i problemi esistenti.

 Il processo di integrazione è vitale per dimostrare credibilità quando si mettono in discussione presupposti accettati da tempo. Se manca una comprensione dettagliata dell'azienda, anche le migliori idee sono destinate a fallire. Imparando a conoscere l'azienda durante la fase preliminare e guadagnandosi la fiducia del team interno, il procurement può trovarsi in una posizione più favorevole per modificare le vecchie abitudini.

4. Corroborare le idee con i fatti e con una valutazione dei rischi

Cambiare il modo in cui un'azienda fa affari non è mai semplice e la ragione per cui molte "abitudini lavorative" persistono deriva spesso da una complessa interazione tra principi aziendali e una percentuale variabile di tradizione, superstizione e atteggiamenti di vecchia data.

 Queste ragioni non sono sempre giustificate da fatti chiari.

 Ad esempio, un produttore potrebbe avere la possibilità di risparmiare il 30% sui propri imballaggi standardizzandone il colore. Tuttavia, le funzioni Operations e Marketing potrebbero giustamente contestare questa decisione che rappresenta un rischio a livello di percezione dei consumatori e di integrità del brand. D'altro canto, la stessa azienda potrebbe riuscire a risparmiare il 30% delle proprie spese legali delocalizzando i servizi transazionali a un fornitore a basso costo senza alcun deterioramento della performance o della qualità.

 Questa sarebbe una strategia molto più accettabile perché comporta un rischio considerevolmente inferiore.

 Per concretizzare le possibilità di risparmio serve determinazione e creatività, tanto da parte dell'azienda quanto da parte del team incaricato di identificarle. Spesso i clienti chiedono ai professionisti di procurement di ridurre i costi aziendali adottando un "approccio innovativo" che modifichi le prassi e la forma mentis esistenti. Tuttavia, le strategie hanno molte più probabilità di essere accettate quando il prodotto finale presentato si basa su una comprensione approfondita delle sfide operative che l'azienda deve affrontare.

Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Procurement Leaders.

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