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Le ragioni per cui le prassi nell'ambito del procurement dovrebbero essere riesaminate dopo una fusione o un'acquisizione

Dopo essere stata acquisita da Bain Capital, Atento ha collaborato con Efficio per gestire la transizione e combattere le inefficienze.

Atento è il più grande prestatore di servizi di customer relationship management e di business process outsourcing in America latina. A dicembre 2012 l'azienda è stata ceduta da Telefonica a Bain Capital. Nello stesso anno ha generato ricavi pari a circa 2 miliardi di euro e un risultato operativo prima di svalutazioni e ammortamenti (OIBDA) di circa 230 milioni di euro. Al momento dell'acquisizione il gruppo contava 150.000 dipendenti e 500 clienti blue chip.

Dopo l'acquisizione da parte di Bain Capital sono state effettuate molte nuove nomine ai vertici di Atento (CTO, CFO, CPO) per determinare una svolta nella società. Efficio è stata coinvolta da Atento, dal CPO/CTO e da Bain Capital per fornire assistenza nella trasformazione dei margini.

Gestione della transizione

Nel quadro dei cambiamenti strutturali, è stata avviata un'analisi globale delle spese annuali per la tecnologia e il facility management (FM) dell'azienda.

Dopo aver lasciato il gruppo Telefonica, Atento aveva bisogno di ricostruire dei processi e delle strutture indipendenti. Scegliendo Efficio come partner, l'azienda ha deciso di gestire la transizione e passare al livello successivo affrontando le inefficienze. I passaggi compiuti hanno incluso: 

  • Creazione di strutture globali e divieto ai team di operare a livello nazionale o regionale con scarsa interazione e duplicazione di strutture e risorse
  • Sfruttamento delle sinergie tramite la creazione di piattaforme condivise e infrastrutture tecnologiche 
  • Riesame sistematico delle specifiche dell'hardware e dei servizi IT per evitare di acquistare prodotti iperspecializzati ed eccessivamente costosi
  • Riduzione dell'ampia base di fornitori per ogni sottocategoria di FM per contenere, di conseguenza, la considerevole spesa marginale (ad es. i servizi di pulizia e manutenzione, forniti parzialmente da personale interno, avevano un costo superiore al benchmark ed esisteva un potenziale di miglioramento della qualità).
  • In collaborazione con il CPO e il CTO, sviluppo del modello del Total Cost of Ownership (TCO) su cui si basa la trasformazione IT avviata dal nuovo CTO. Il modello TCO ha fornito una panoramica completa dei costi IT, compresi i costi per il personale, che ha rappresentato il fondamento dei business case e di altre analisi condotte ai fini dell'attuazione del programma di trasformazione IT.

Efficio è stata coinvolta da Atento, dal CPO/CTO e da Bain Capital per fornire assistenza nella trasformazione dei margini.

Outsourcing vs in-house

In parallelo, Efficio ha attuato un programma di sourcing incentrato su oltre 11 categorie relative alla tecnologia e al FM. Per quanto riguarda il facility management, Efficio ha studiato a fondo il mercato per valutare la fattibilità di un modello di FM pienamente esternalizzato rispetto ad una soluzione in-house.

Tra le attività salienti nell'ambito del programma di Efficio figuravano:

  • La progettazione di un modello di costo TCO, che comprendeva parametri quali le spese ripartite per Paese, il fornitore, la business unit e la natura della spesa, utilizzato successivamente anche dal CTO e dal team IT.
  • L'approfondimento della conoscenza del mercato per individuare delle soluzioni innovative adatte ai requisiti specifici di ciascuna categoria trattata, ad esempio implementando in tutti i Paesi le migliori soluzioni per la registrazione disponibili sul mercato oppure esplorando la possibilità di sostituire i PC con una soluzione Thin Client. 
  • Sostegno commerciale per diverse procedure di approvvigionamento occasionali, come ad esempio l'acquisizione di Ariba (eProcurement) e Remedy (service desk) o del true-up annuale di Microsoft.
  • Efficio ha collaborato strettamente con il nuovo CPO globale per effettuare immediatamente il sourcing delle categorie rilevanti a livello globale e per progettare e rendere operativa la nuova organizzazione globale del procurement.
  • Assistenza ai responsabili del controllo finanziario per l'inserimento nei budget locali dei risparmi conseguiti.

Queste iniziative hanno prodotto risparmi annui a due cifre, esercitando anche una pressione al ribasso sui prezzi durante tutto il ciclo di vita dei contratti. I risparmi sono stati resi irreversibili grazie al miglioramento della visibilità dei costi effettivi e della domanda futura.

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