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Cinque mosse per migliorare la funzione di procurement nelle società di private equity

Una corretta gestione dei costi esterni può incrementare in maniera sostanziale l'EBITDA per i partner di private equity (PE).

Quando le società di PE aggiungono un'azienda al proprio portafoglio, formulano generalmente un rapido piano d'azione per stimolare cambiamenti positivi nel momento in cui i dipendenti sono più ricettivi. La funzione Procurement non deve essere trascurata.

I calcoli sono molto semplici. Quando il livello di spesa esterna dell'azienda è superiore a un terzo delle entrate, l'effetto leva generato da un miglioramento degli utili derivanti dagli approvvigionamenti può essere molto significativo.

Storicamente abbiamo visto come i fornitori in molti settori beneficino della crescita stimolata dall'inflazione. Tuttavia, in realtà è la società cliente, ossia la società in portafoglio, che dovrebbe poter approfittare di prezzi migliori determinati dal materiale di base o dal processo sottostante (costi di produzione più bassi, minor costo della tecnologia e delle telecomunicazioni, modelli di distribuzione alternativi, ecc.).

Poiché negli ultimi anni la crescita dell'inflazione e dei consumi ha subito una battuta d'arresto in molti Paesi sviluppati, oggi i risparmi determinati dagli approvvigionamenti hanno un maggior impatto sul miglioramento dei potenziali profitti aziendali rispetto a quanto succedeva in un contesto di crescita più sostenuta.

Ogni azienda potrebbe richiedere un approccio leggermente diverso, ma per sfruttare il potenziale offerto dal procurement bisogna sempre seguire un percorso a cinque tappe. 

1. Il piano:

Identificazione delle opportunità legate al procurement da parte dei vertici della società di private equity (PE) e dell'azienda in portafoglio.

Questa valutazione delle opportunità rientra solitamente nel piano dei 100 giorni oppure nel piano di miglioramento del budget annuale. È necessario fissare un obiettivo chiaro in termini di risparmi e avere a disposizione 6-18 mesi per raggiungerlo. 

I dirigenti e la società di PE spesso fanno appello a un consulente esterno incaricato di valutare l'entità del possibile miglioramento e, se necessario, ricorrono a un aiuto esterno per attuare i cambiamenti e i miglioramenti proposti.

I dirigenti e la società di PE spesso fanno appello a un consulente esterno incaricato di valutare l'entità del possibile miglioramento.

2. Le persone:

Coinvolgimento del team della società di PE e dei responsabili delle operations (CEO, CFO, COO e CPO).

Senza il sostegno della direzione, i progetti di miglioramento possono perdere vigore o ritornare allo status quo e sono quindi destinati al fallimento. La società di PE e il team dirigenziale condividono, pertanto, la responsabilità di eliminare potenziali ostacoli sin dal principio.

Il rapporto tra la società di PE e la direzione aziendale spesso è particolarmente focalizzato su iniziative chiave e KPI e dunque le iniziative nell'ambito del procurement trovano ampio sostegno e collaborazione. Ogni top manager sa che esiste sempre un metodo migliore per fare le cose, ma che anche la soluzione migliore può fallire se non gode di un forte sostegno.

3. La diagnosi del procurement:

Valutazione dei potenziali miglioramenti a livello di processi e di personale, quantificazione dei risparmi e definizione delle tempistiche di implementazione (spesso con il ricorso a un supporto esterno).

La valutazione delle opportunità dovrebbe avere una durata di quattro - sei settimane. L'obiettivo consiste nell'elaborazione di una roadmap granulare dedicata al conseguimento dei risparmi che presenti interessanti proiezioni in termini di ROI basate su target di risparmio realistici. 

L'analisi può essere svolta internamente oppure con l'aiuto di consulenti esperti esterni. In ogni caso, bisogna assicurarsi che sia esaustiva e che vengano testate tutte le principali leve del potenziale miglioramento.

Per garantire che la diagnosi sia affidabile e incisiva è fondamentale organizzare riunioni con tutto il team manageriale, i principali responsabili del budget ed eventuali altre figure influenti. 

È importante approfondire tutti i dettagli delle spese perché possono sussistere differenze anche all'interno della stessa categoria. In assenza di un quadro chiaro di tutte le componenti sottostanti è impossibile ottenere una diagnosi esatta. 

Se consideriamo, ad esempio, un'azienda con 100 milioni di euro di fatturato e 10 milioni di euro di utile, una spesa per il marketing pari a 5 milioni di euro a prima vista potrebbe sembrare bassa. Tuttavia, se un'analisi più approfondita dovesse rivelare che 1 milione di euro viene speso per conferenze destinate al pubblico sbagliato, questa spesa potrebbe essere ridotta a zero e si potrebbe ottenere un miglioramento immediato dell'utile del 10%. In alternativa, quel denaro potrebbe essere reinvestito altrove per favorire la crescita aziendale.

Bisogna stabilire un equilibrio tra risparmi e impegni, tenendo presente che i risparmi dovrebbero essere assicurati uno o due anni prima dell'avvicendamento. Ottenere rapidamente dei benefici è solitamente preferibile a migliorare la performance futura. Se i miglioramenti nell'ambito del procurement sono ancora in corso nelle tre - sei settimane precedenti a una vendita, potrebbe essere troppo tardi perché solitamente in tal caso gli acquirenti non accettano di pagare di più. 

Uno sguardo esterno è spesso più abile a identificare potenziali opportunità di miglioramento. Il ricorso a procedure che rispondono alle migliori prassi e sono adatte ai bisogni individuali dei clienti può permettere di capire esattamente quali risultati si possono raggiungere.

Una volta completata la stesura della roadmap, la direzione dovrebbe approvarla per facilitarne l'attuazione.

4. L'attuazione:

Ricorso alle migliori soluzioni disponibili, assicurandosi che siano sostenibili; ricerca di sostegno a tutti i livelli dell'organizzazione (opzioni di delivery interna e supporto esterno).

Attuare i miglioramenti identificati non è mai facile come sembra. Di solito gli ostacoli si possono superare velocemente con l'aiuto dei manager della società di private equity. Tuttavia, a volte possono emergere delle difficoltà, magari perché il personale non vuole "agitare le acque" e mettere a repentaglio le relazioni esistenti con i fornitori.

Bisogna spiegare perché sono state intraprese determinate attività. Col tempo, la maggior parte delle aziende si adagia sugli allori. Il messaggio deve essere che i cambiamenti (a volte visti come tagli) non indeboliranno l'azienda, anzi la renderanno più forte e più sana. 

Anche un'attenta considerazione degli incentivi riconosciuti al personale può portare buoni frutti. Concedere partecipazioni di capitale a tutti i dipendenti aziendali potrebbe rivelarsi molto vantaggioso per le società di private equity. È importante detenere una quota della società e, ad esempio, i dipendenti di aziende come John Lewis sono chiaramente motivati a ottenere risultati positivi perché ricevono tutti una percentuale degli utili annuali.

Ottenere rapidamente dei benefici è solitamente preferibile a migliorare la performance futura. Se i miglioramenti nell'ambito del procurement sono ancora in corso nelle tre - sei settimane precedenti a una vendita, potrebbe essere troppo tardi perché solitamente in tal caso gli acquirenti non accettano di pagare di più.

5. I risultati:

Aumento dell'EBITDA con un effetto moltiplicatore sul capitale netto.

L'attuazione dei progetti deve portare risultati chiari: miglioramenti procedurali, risparmi in contanti, innalzamento dell'EBITDA, aumento dell'equity value e quindi un maggior valore per tutti gli stakeholder. 

Alcuni gruppi di private equity hanno una forte consapevolezza del potenziale di creazione di valore derivante dai miglioramenti nella funzione Procurement, in particolare nei mercati occidentali a bassa crescita. 

Se prendiamo l'esempio di un'azienda che presenti una crescita annua di entrate e costi pari al 2%, con il 50% degli introiti generati dal procurement, in un quinquennio la crescita raggiungerà al massimo l'8%. Tuttavia, se la spesa per gli approvvigionamenti venisse gestita in maniera efficace, la crescita degli utili potrebbe raggiungere cifre molto più interessanti, attestandosi al 22% se la crescita della spesa per gli approvvigionamenti fosse limitata all'1% annuo e al 36% laddove restasse invariata.

Rifacendoci agli esempi di cui sopra, ipotizziamo che l'azienda sia stata acquisita per una cifra 10 volte superiore all'EBITDA ossia 150 milioni di euro, di cui 75 milioni destinati al finanziamento del debito e 75 milioni al finanziamento del capitale proprio.

Nel primo esempio, ipotizziamo che il debito insoluto in uscita sia pari a 50 milioni di euro grazie ai rimborsi effettuati durante i quattro anni precedenti; se l'azienda venisse venduta nuovamente a un prezzo di 10 volte superiore all'EBITDA, ossia 162 milioni di euro, il return on equity sarebbe un mediocre 1,49 (162-50/75).

Nell'esempio 3, tuttavia, l'azienda viene ceduta per 204 milioni di euro, il che rappresenta un ROE di 2,05 (204-50/50) ossia il rendimento ricercato solitamente dai fondi di private equity.

Chiaramente, i rendimenti ricercati dai fondi di private equity possono essere raggiunti da qualsiasi società che presenti uno scarso tasso di crescita ma nella quale esistano opportunità a livello di approvvigionamenti e sia raggiungibile un livello adeguato di indebitamento.

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