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Perché le competenze tecniche non sono più sufficienti per avere successo nel settore degli approvvigionamenti?

Il cambiamento delle competenze e dei requisiti implica che i professionisti del procurement debbano disporre di una gamma di abilità più vasta che mai.

Le competenze richieste per avere successo nell'ambito degli approvvigionamenti sono sempre più variegate.

Disporre di solide capacità tecniche inerenti al procurement non è più sufficiente. Il vero ago della bilancia che determina il successo o il fallimento in questo campo sono ormai i cosiddetti "soft skill", come ad esempio un'efficace gestione degli stakeholder e dei cambiamenti o la capacità di persuasione.

Per uscire vittoriose dalla "lotta" per aggiudicarsi i migliori talenti, le aziende devono sviluppare strategie chiare e agire in stretta intesa con le Risorse Umane per presentare attivamente la funzione Procurement come un contesto lavorativo interessante, gratificante e piacevole in cui lavorare.

Le aziende di maggior successo dispongono di programmi attivi che includono tutti gli elementi che rientrano nel loro “quadro per la gestione dei talenti”.

È fondamentale che i nostri dipendenti dispongano di ottime competenze interpersonali e, al tempo stesso, delle eccellenti capacità tecniche nell'ambito degli approvvigionamenti necessarie per offrire maggior valore.

Ed Fuchs, CPO di ARYZTA

Maturità commerciale

La società svizzera, ARYZTA, attiva nel settore alimentare, è caratterizzata da una complessa base di stakeholders nell'ambito del procurement; pertanto, i team responsabili degli approvvigionamenti devono operare in un quadro internazionale composto da svariate divisioni aziendali al servizio di clienti strategici .

Secondo Ed Fuchs, CPO di ARYZTA, può essere complesso attirare i professionisti che dispongono delle giuste competenze in un ambiente multinazionale così impegnativo.

“L'insieme di competenze richieste dipende dalla maturità dell'azienda e dalla fase in cui si trova la trasformazione. Al principio di una trasformazione, la fase che l'Europa attraversa al momento, è necessario essere in grado di fornire consulenza e saper promuovere il cambiamento perché bisogna riuscire a convincere gli stakeholder”.

“Una volta ricevuto il mandato e messa a punto l'organizzazione, la fase attualmente in corso in America del Nord, l'attenzione di sposta soprattutto su un'efficace collaborazione tra i team delle diverse funzioni e sul category management, per raggiungere una “progettazione al servizio della redditività”. A tal fine è necessaria una collaborazione molto più stretta con il team commerciale e con quello responsabile del brand per integrare la redditività nella progettazione e nella produzione dei beni”, spiega Fuchs.

“I nostri dipendenti devono dare prova di un insieme variegato di competenze: è fondamentale che dispongano di ottime competenze interpersonali e, al tempo stesso, di eccellenti capacità tecniche nell'ambito degli approvvigionamenti al fine di offrire maggior valore”.

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Il fattore agilità

Il gruppo bancario RBS ha attraversato un periodo di forti turbolenze dopo la crisi del 2008. La funzione Supply Chain ha compiuto un'evoluzione proattiva per fornire sostegno all'azienda, spiega Laura Faulkner, direttrice dei Supply Chain Services di RBS. 

“Da giugno 2014 abbiamo affidato tutte le attività di gestione dei contratti riguardanti l'intera banca alla funzione SCS in modo che possa offrire una gestione end-to-end della supply chain e che il suo team di 350 dipendenti a tempo pieno possa farsi carico di tutte le attività che precedono e seguono la sottoscrizione”.

“Gestiamo spese pari all'incirca a 4 miliardi di sterline. Negli ultimi 12-14 anni la nostra gestione è maturata e le sfide che ci troviamo ad affrontare ora sono molto diverse da quelle di prima”.

Dal punto di vista delle competenze, la sfida principale è rappresentata dal fattore dell'agilità, aggiunge Faulkner.

“Le risorse a nostra disposizione sono oggetto di richieste a volte contrastanti e bisogna trovare il giusto equilibrio”.

“Dobbiamo incoraggiare tutti a muoversi rapidamente per apportare un maggior valore aggiunto alla supply chain. Al tempo stesso, però, dobbiamo dimostrare buone doti di giudizio per trovare il giusto bilanciamento tra attenzione ai costi, miglioramento del servizio alla clientela e agenda di misure volte alla regolamentazione e al contenimento dei rischi”.

“I clienti sono sempre la nostra priorità e facciamo del nostro meglio perché ottengano i migliori risultati e la massima sicurezza dalla supply chain”.

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