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La guida per i primi 100 giorni da Chief Procurement Officer

Perché è fondamentale comprendere il business e il contesto del procurement, definire obiettivi e ottenere un sostegno ad ampio spettro.

In un recente sondaggio condotto da Efficio ogni CPO intervistato ha sottolineato l'importanza di avere “un impatto positivo” appena occupata la nuova posizione.

Non è necessario avere le risposte a ogni domanda ma è importante dimostrare una mentalità votata all'ascolto e all'apprendimento, capire subito i problemi strategici dell'azienda e stabilire le priorità strategiche dei principali stakeholder esecutivi.

Nei primi 100 giorni da CPO le sfide principali da affrontare sono tre:

1. Capire il business

Incontrate gli stakeholder esecutivi per identificare ruoli e priorità e capire come aiutarli a raggiungere meglio i loro obiettivi. Visitate le unità operative e i clienti per capire i principali elementi del business e individuare come la funzione di Procurement possa sostenere strategie e obiettivi aziendali più ambiziosi. In tal modo riuscirete a capire come viene percepita la vostra funzione.

2. Comprendere la supply chain e il contesto di procurement

Raccogliete la percezione interna ed esterna riguardo a opportunità e debolezze, contesto di spesa, fornitori e contratti chiave, rischi, politica di procurement, processi e prassi, risorse e capacità di procurement.

3. Creare una vision e ottenere il supporto in tutta l'azienda

Create una vision accattivante e allineata alla strategia aziendale, sostenuta da benefici quantificati e da un business case solido di azione e investimento, e ampiamente sostenuta e radicata in tutta l'azienda.

Capire il business

È importante stabilire rapidamente le priorità strategiche e le attese da parte dei principali stakeholder. Mentre per il CFO i risparmi del procurement potrebbero essere la priorità assoluta, altri stakeholder chiave potrebbero essere propensi a un approccio più strategico alla supply chain basato sull'aumento della resilienza, la riduzione del rischio, il miglioramento della reputazione aziendale e l'accelerazione dell'innovazione di prodotto o dell'efficacia della delivery.

Mantenete la mente aperta mente muovete i primi passi nel nuovo ruolo, per assicurarvi che il piano strategico sviluppato affronti tutte le necessità dei principali stakeholder e identifichi eventuali compromessi o conflitti.

Mantenete la mente aperta mente muovete i primi passi nel nuovo ruolo, per assicurarvi che il piano strategico sviluppato affronti tutte le necessità dei principali stakeholder e identifichi eventuali compromessi o conflitti.

Tuttavia, non sono solo gli stakeholder chiave a contare. Esplorate a fondo gli aspetti operativi fondamentali, che si tratti di uffici, stabilimenti, unità di retail e centri di distribuzione.

Per dirla con le parole di un CPO intervistato: “Non c'è niente di più efficace di uscire dal proprio ufficio e incontrare le persone che gestiscono gli stabilimenti; sono loro i clienti di prima linea dei beni e dei servizi forniti dal mio team. Bisogna trattarli come clienti veri e propri e chiedere loro se sono soddisfatti del servizio e del valore offerti. Non avete idea di quante cose si scoprono in questo modo!”

I piani previsti saranno meglio accolti e applicati se si è investito il tempo a capire il contesto di business e le priorità.

È inoltre importante confrontarsi con i diretti sottoposti e spiegare al team di procurement in senso lato quali sono le priorità a breve termine. L'obiettivo è quello di avere una prospettiva più ampia sul team di procurement e sulle priorità strategiche.

Comprendere la supply chain e il contesto di procurement

Sforzatevi di comprendere in modo chiaro e pratico il vostro perimetro funzionale, i budget, le spese e, infine, i punti di forza e di debolezza.

Qualsiasi business case volto al cambiamento e all'investimento nella funzione si deve basare su un ampio coinvolgimento, un'analisi rigorosa, dei benefici quantificati e delle stime affidabili delle risorse. È quindi fondamentale che il CPO comprenda bene la situazione e sia in grado di quantificare i potenziali benefici e il percorso da compiere per raggiungerli.

Può essere utile delegare questa attività a un gruppo di diretti sottoposti, ma può essere anche auspicabile ottenere una prospettiva esterna, in modo da identificare le aree di miglioramento e capire come soddisfare i parametri chiave rispetto alle buone prassi.

  • Staff: Interfacciarsi con l'organico in senso lato è importante e i vostri primi passi la diranno lunga sulle vostre intenzioni. Come ha segnalato uno dei partecipanti al sondaggio: “Ho sviluppato un breve questionario che ho inviato a tutto il mio staff; era anonimo e incoraggiava la totale onestà riguardo a opportunità e problematiche. Entro una settimana sono riuscito ad avere una visione a 360° dei problemi da risolvere e dei principali obiettivi agli occhi del mio team. Questo approccio mi ha aiutato molto di più rispetto alla riunione iniziale con i miei diretti sottoposti. Inoltre, mi ha permesso di guadagnare fiducia e di far capire ai miei dipendenti che la loro opinione mi interessava veramente”.

  • Supply base: Incontrate i vostri principali fornitori per capire come la vostra azienda si presenta rispetto agli altri clienti nelle diverse aree. Anche se i fornitori esitano a mostrarsi troppo critici durante le prime riunioni, mantenere un atteggiamento incoraggiante può offrire prospettive utili sul comportamento dei loro concorrenti, sul vostro livello di organizzazione in qualità di cliente e sulle opportunità di miglioramento e di innovazione.

  • Modello operativo: Valutate l'efficacia delle strutture organizzative e di altri elementi quali ambito, deleghe, processi, politiche e prassi, senza trascurare le capacità e le competenze del personale.

Come creare una vision e ottenere il supporto in tutta l'azienda

Riportiamo di seguito lo sfogo del CEO di un'azienda cliente: “Neanche uno degli obiettivi del CPO era nella lista di problematiche e priorità del Consiglio di Amministrazione; il CPO deve rendere il suo programma più rilevante e spingerlo oltre i semplici risparmi. Che dire di crescita, vantaggi competitivi, innovazione, servizi alla clientela e danni alla reputazione? Questi sono i temi che mi stanno più a cuore”.

Nelle fasi finali dei primi 100 giorni bisogna essere nella posizione ideale per definire la propria vision riguardo alla funzione e redigere un business plan esaustivo relativo a:

  • Come la vision e gli obiettivi si allineano e operano a sostegno delle priorità strategiche aziendali
  • Come supportano le varie business unit e gli obiettivi degli stakeholder funzionali
  • Una valutazione dell'attuale strategia di supply chain e un'analisi di quanto questa sia idonea per le finalità previste
  • Un piano esaustivo di ciò che funziona bene, ciò che deve cambiare e i benefici che ne potrebbero derivare
  • Una valutazione delle competenze della funzione e della sua capacità di applicare con successo il piano di trasformazione
  • Un piano dettagliato dei benefici, sufficientemente circostanziato per dimostrare il ROI relativo a ogni cambiamento, costo o investimento in risorse aggiuntive.

Slancio generale e supporto

Nella prima fase di coinvolgimento, vale la pena di identificare le opportunità di segnare qualche “facile vittoria” per aumentare la propria credibilità e dimostrare le proprie capacità di agire e ascoltare.

Non necessariamente si deve trattare di risparmi: sono sufficienti un processo incagliato o la performance di un fornitore che causa problemi agli stakeholder. Se questi problemi vengono risolti rapidamente e su vostra iniziativa, sarà più facile costruire un'ampia base di consenso, specialmente se il vostro piano prevede di espandere il vostro mandato e apportare cambiamenti sostanziali.

La fase finale deve prevedere il consenso e l'approvazione dei vertici aziendali e di altre figure in ambiti diversi del business, in modo tale che la trasformazione sia supportata da un'ampia base e che sia stata discussa in profondità prima della presentazione finale.

Bisogna quindi concentrarsi nel fare una buona impressione sulle persone che contano e definire una vision efficace e coinvolgente che rifletta le priorità degli stakeholder.

Il piano dei 100 giorni è molto di più di un semplice elenco di azioni, in quanto rappresenta il punto di partenza sul quale si baserà ogni iniziativa futura. Comportatevi con umiltà e capacità di ascolto, dimostrando l'energia e la passione necessarie per fare la differenza.

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