Our site uses cookies

I agree Our site saves small pieces of text information, called “cookies” on your device. Find out more in our cookie policy. You can disable the usage of cookies by changing the settings of your browser. By continuing to browse the site you are agreeing to our use of cookies.

Controllo del risparmio generato dal Procurement

Il processo di procurement è stato avviato, i budget concordati e i contratti con i fornitori firmati. Ma allora perché i risparmi attesi non si vedono nel conto economico?

Ridurre i costi è un obiettivo fondamentale di qualsiasi funzione Procurement e l'indicatore “risparmi conseguiti” è solitamente un KPI fondamentale. Eppure in molte organizzazioni le promesse formulate dal CPO a inizio anno sembrano non corrispondere mai alle cifre che si ritrovano nel conto economico a fine anno. 

Perché i dati sono così diversi? Le proiezioni del CPO non erano realistiche? I risparmi sono stati riportati ma non sono stati conseguiti davvero? Oppure ci sono stati ma semplicemente non si riesce a metterli in evidenza nel conto economico?

Attenti alle supposizioni

Utilizziamo un esempio ipotetico a cui faremo riferimento durante tutto questo articolo. Immaginiamo che in un'azienda manifatturiera di medie dimensioni il buyer che si occupa di forniture per la manutenzione, la riparazione e la revisione (MRO) – che includono forniture di fabbrica come valvole, pompe, motori, cuscinetti, tubi, dadi e bulloni – abbia appena concluso un nuovo accordo con un nuovo fornitore MRO.

Il buyer, che chiameremo John, ha seguito una procedura di sourcing strategico impeccabile. Nello specifico, ha:

  • Articolato la baseline dell'anno precedente fino al prezzo pagato per ogni singolo dado e bullone;
  • Concordato con il reparto produttivo di armonizzare il numero di prodotti utilizzati e ora la nuova lista dei pezzi comprende soltanto 800 SKU invece di 1.500; 
  • Ha negoziato prezzi favorevoli per ciascuno di questi articoli; e
  • Ha elaborato un documento per il calcolo dei risparmi annui, mostrando che il costo degli 800 articoli previsto per l'anno successivo è inferiore del 27% rispetto alla spesa per l'acquisto di 1.500 articoli.

Il contratto con il fornitore è stato firmato e il buyer ritiene di aver concluso il proprio lavoro. Sarebbe bello se tutto fosse così semplice, ma purtroppo è subito evidente che il “risparmio” non è facile da definire. Il buyer sostiene che il 27% corrisponde alla “differenza tra ciò che avremmo acquistato se i prezzi fossero stati quelli dello scorso anno e ciò che pensiamo di dove acquistare il prossimo anno, ipotizzando che il volume d'acquisto resti analogo e che gli articoli acquistati siano quelli contenuti nella lista armonizzata e non quelli acquistati attualmente”. Lo scenario si basa su numerose ipotesi e questo significa che molte cose potrebbero andare per il verso sbagliato.

Anche se gli acquisti avvenissero esattamente come previsto, i risparmi sono comunque subordinati all'ipotesi che senza i risparmi applicati gli articoli sarebbero stati acquistati ai prezzi dell'anno precedente. Ma cosa succederebbe se i prezzi dell'acciaio crollassero e di conseguenza anche i prezzi delle forniture MRO scendessero in picchiata?

In tal caso, i risparmi insiti nel nuovo accordo sarebbero molto più ridotti. Un “risparmio” in questo contesto è un concetto abbastanza teorico basato su una serie di ipotesi. Ancora prima di capire che cosa è successo davvero ai risparmi di John dobbiamo quindi riconoscere che, comunque vadano le cose, i numeri cambieranno

Non è raro che più di metà dei risparmi vada perduta a causa di una mancanza di conformità

Punti di dispersione

Lungo il percorso che va dalla negoziazione del prezzo con il fornitore al conto economico, ci sono diversi punti in cui un risparmio può andare perduto.

Questi punti di dispersione possono combinarsi e mandare in fumo i risparmi. Tanti più saranno i punti di dispersione che riusciremo a neutralizzare, tanto minore sarà il delta tra i risultati promessi e quelli ottenuti. Consideriamo uno ad uno tutti i punti di dispersione:

1.    Calcolo dei risparmi

Si tratta del calcolo effettuato da John del “costo di baseline rispetto al nuovo costo”. Se il calcolo è sbagliato, ci saranno degli errori anche nei risparmi previsti. Questo significa che è fondamentale che il calcolo sia corretto e, per raggiungere questo obiettivo, è necessario che si basi su dati di volume e di prezzo granulari nonché su ipotesi ineccepibili.

2.    Implementation 

I risparmi non si concretizzeranno del tutto se l'accordo non verrà attuato nella maniera giusta. In questo senso, è necessario assicurarsi che:

  • Il nuovo accordo venga notificato appieno a tutte le unità/divisioni aziendali
  • Vengano istituiti canali di acquisto e meccanismi di ordinazione
  • Il fornitore abbia ben chiaro quali prodotti devono essere forniti, a chi e a quale prezzo.
  • Se uno di questi compiti non viene svolto adeguatamente, l'azienda continuerà ad acquistare dai fornitori sbagliati o ai prezzi sbagliati.
man thinking

3.    Conformità

Anche qualora il contratto venga applicato correttamente, emergeranno problemi di conformità che dovranno essere gestiti in maniera proattiva se si desidera conseguire tutti i risparmi possibili.

Non è raro che più di metà dei risparmi vada perduta a causa di una mancanza di conformità. Quest'ultima consta di una serie di elementi, tra cui la conformità del venditore, del prezzo e degli articoli.

Nel nostro esempio relativo al MRO, alcuni stabilimenti probabilmente continueranno ad acquistare dai fornitori esistenti invece di rivolgersi a quelli nuovi (non conformità del venditore), oppure potrebbero continuare a comprare componenti che non rispondono alle specifiche concordate (non conformità degli articoli). Infine, il fornitore stesso potrebbe essere non conforme e non rispettare i prezzi concordati (non conformità del prezzo).

Ad esempio, se l'accordo sul MRO fosse pan-europeo, una delle unità nazionali del fornitore potrebbe applicare le proprie tariffe locali invece di rispettare i prezzi stabiliti centralmente.

Nella maggior parte dei casi, la conformità nella fase successiva alla sottoscrizione del contratto non viene misurata o gestita perché finisce in un vicolo cieco: la funzione Procurement abbandona il processo dopo che il contratto è stato firmato e coloro che dovrebbero utilizzarlo non sono interessati a misurare i risparmi. Si presuppone semplicemente che i risparmi si materializzeranno come pianificato, ma ovviamente quest'idea è piuttosto ingenua.

Le aziende di successo ricorrono a procedure proattive per la misurazione e la gestione della conformità per far fronte a eventuali dispersioni dei risparmi causate da casi di non conformità.

L'immagine precedente mostra un esempio reale di misurazione della conformità per un contratto MRO stipulato da un cliente di Efficio.

Come si può vedere, la conformità del venditore, degli articoli e del prezzo era molto scarsa nei primi due mesi del contratto, per poi raggiungere un livello accettabile dopo qualche mese.

Il punto è che la conformità non prenderà piede se verrà lasciata a se stessa; è necessario che qualcuno se ne occupi. La gestione della conformità è un processo iterativo che richiede molto tempo e consiste nel:

  • Identificare i casi di non conformità
  • Consultare gli utenti per capire le ragioni delle non conformità
  • Trovare una soluzione per i problemi citati e/o adottare misure correttive o sanzionatorie appropriate. Aumentare la conformità presuppone un cambiamento comportamentale che non è mai facile da introdurre.

4.    Errori nella stesura del budget

Se il denaro risparmiato non viene dedotto dai budget, i risultati saranno considerati come eccedenze inattese e i vari stabilimenti dell'azienda spenderanno la somma per altri beni e servizi.

I risparmi confluiranno nei profitti soltanto se le somme risparmiate verranno dedotte dai budget degli utenti, ma questo spesso non avviene. I CPO più abili collaborano strettamente con il reparto finanziario per accertarsi che i risparmi operativi si traducano in tagli dei budget.

Anche le modalità e le tempistiche con cui vengono effettuati questi tagli sono rilevanti. Ove possibile, la funzione Finanza dovrebbe cercare di ridurre i budget degli utenti prima che il Procurement intervenga con le operazioni di sourcing; in tal modo il Procurement può presentarsi come “l'amico” che dà una mano a spendere al meglio il denaro che resta dopo i tagli effettuati dai responsabili finanziari.

5.    Misurazione inefficiente

Ovviamente, intervenire sul budget non agevola in alcun modo i risparmi operativi che devono comunque venir tracciati e misurati accuratamente.

Visto che la maggior parte delle società è caratterizzata da una divisione netta tra le diverse funzioni, la misurazione costante dei risparmi generati a livello di procurement si perde nei meandri aziendali. Non è quindi sorprendente che i risparmi non si ritrovino nel conto economico.

6.    Variazioni del volume di natura commerciale o cambiamenti del mix

Questi fattori possono adombrare i risparmi ottenuti, anche se di fatto non li riducono. Per tornare al nostro esempio relativo al MRO, se l'azienda aprisse un nuovo stabilimento, la spesa aumenterebbe e se decidesse di passare a un nuovo macchinario che richiede componenti più costose, il mix di articoli subirebbe un impatto sfavorevole. Questi cambiamenti devono essere scorporati/corretti prima di poter articolare chiaramente i risparmi nel conto economico.

Le aziende di successo ricorrono a procedure proattive per la misurazione e la gestione della conformità per far fronte a eventuali dispersioni dei risparmi causate da casi di non conformità.

Collaborazione

Chiaramente ci possono essere molti intoppi nel percorso che va dalla firma del contratto al conteggio dei risparmi negli utili. Se i punti di dispersione non vengono gestiti preventivamente, potrebbero verificarsi riduzioni del 50% o più.

Per raggiungere tale obiettivo, le aziende devono garantire una collaborazione efficiente tra Procurement, Finanza e le funzioni responsabili del budget. Nello specifico, è necessario fare in modo che:

  1. Una di queste funzioni monitori e gestisca attivamente la conformità
  2. La funzione Finanza deduca i risparmi dai budget

Affinché tutto proceda senza difficoltà, le funzioni Procurement, Finanza e i responsabili del budget devono lavorare fianco a fianco sin dall'inizio, non solo quando si tratta di reperire il denaro alla fine. In tal modo possono stabilire insieme la baseline di costo, il volume attribuito a ciascun fornitore e analizzare il quadro della conformità che si delinea nel tempo. A quel punto, articolare e cogliere i risparmi diventa facile.

Digital procurement: una panoramica sulle differenze geografiche
Analisi
Digital procurement: una panoramica sulle differenze geografiche

Digital procurement, come i CPO stanno affrontando il cambiamento digitale a seconda del mercato in cui operano.

Digital procurement: una realtà alternativa
Insight
Digital procurement: una realtà alternativa

La trasformazione dei sistemi e processi esistenti attraverso la tecnologia è stata citata frequentemente come principale obiettivo del procurement per il 2018 da molti CPO

Come utilizzare la tecnologia per rendere più efficaci i processi del procurement
Case Study
Come utilizzare la tecnologia per rendere più efficaci i processi del procurement

Il passaggio verso la digitalizzazione del processo di approvvigionamento è un percorso che vale la pena intraprendere, ma che richiede notevole preparazione e pianificazione strategica.

Ottimizzare il Supplier Relationship Management in tre mosse
Guida
Ottimizzare il Supplier Relationship Management in tre mosse

Una buona gestione delle relazioni con i fornitori può fare la differenza tra successo e fallimento nella supply chain allargata.