Jadis, la fonction achats se contentait de satisfaire les commandes en s'efforçant de ne pas trop délier les cordons de la bourse. Elle était donc souvent, et sans surprise, considérée par la fonction financière comme un pôle exécutant et un centre de coûts plutôt qu'un centre de profits.

De nos jours, le service achats a acquis un rôle de pierre angulaire stratégique. Comme l'a déclaré Luke Pelosi, directeur financier de la société de traitement des déchets GFL Environmental, laquelle a fait son entrée à la Bourse de Toronto avec une capitalisation boursière de 5,8 milliards de dollars en mars 2020 : “Les achats représentent pour nous une opportunité unique de favoriser notre croissance organique. » 
 

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Réduction de la base de coûts

Larry Katz, qui était encore récemment le directeur financier de Genesys, une société américaine spécialisée dans les logiciels d'expérience client et de gestion de contacts, a mené une initiative d'approvisionnement stratégique ayant finalement permis d'abaisser de près de 10 % la base de coûts adressables de l'entreprise.

Selon ses propres termes : « Les achats constituent l'une des initiatives de retour sur investissement les plus importantes à poursuivre en tant que directeur financier, en plus de l'investissement dans les ventes, à ceci près qu'ils sont beaucoup plus faciles à traduire en action et que, franchement, ils permettent de réinvestir dans les ventes pour générer des revenus supplémentaires sans avoir à recourir à des financements additionnels ».

L'amélioration et l'évolution des relations entre les directeurs financiers et les services achats sont un travail impliquant les deux parties, qui peuvent adopter des mesures chacune de leur côté. L'objectif pour le directeur financier est de convaincre le reste de l'entreprise de prendre la fonction achats au sérieux, mais cette dernière doit elle aussi gagner sa réputation en remplissant sa mission au regard des objectifs de l'entreprise. Nous avons rencontré quatre directeurs financiers auteurs de programmes de transformation de la fonction achats récents ou actuels, et leur avons demandé des conseils sur la manière d'en tirer le meilleur parti.

L'importance du choix d'un bon leader

Les gens apprécient généralement l'idée d'une fonction achats qui ait de l'autorité, mais pas vis-à-vis de leur propre unité. Comme le rappelle Larry Katz, au début, « tout le monde se disait que oui, ce serait une excellente idée de demander aux autres services de faire des économies ».

Les directeurs financiers estiment que dans ce domaine, il faut s'attendre à se heurter à des réticences. Lorsque Larry Katz a compris à quel point la gestion du changement était nécessaire, il a décidé de se concentrer sur la crédibilité institutionnelle plutôt que sur l'expertise de la fonction achats pour diriger son programme d'action. Il s'est alors adjoint des lumières d'une employée de longue date très respectée au sein de l'entreprise pour mener la charge.

« J'ai choisi comme leader une personne qui n'avait aucune expérience dans le domaine des achats, mais qui possédait une bonne crédibilité institutionnelle. J'ai ensuite recruté des conseillers en achats pour l'instruire sur la fonction et la discipline, puis c'est elle qui a finalement fait appel à des experts en achats stratégiques », raconte Larry Katz. « Sa présence à la tête du programme a fait toute la différence, car elle a pu exercer un rôle influent en convainquant chaque unité et chaque employé d'apporter sa participation », ajoute-t-il.

Communication et négociation

Ulrike Becker, directrice financière de ComData Group, confirme que les responsables de la fonction achats doivent être des négociateurs fermes, aussi bien avec les intervenants internes qu'externes. « Ils doivent savoir déployer des arguments convaincants pour faire avancer le changement, car leur travail consiste en grande partie à gérer le changement. Ils doivent encourager l'entreprise à se défaire des solutions du passé et à intégrer de nouveaux employés et de nouveaux talents ».

Une bonne communication est également indispensable. « Il doit s'agir d'une fonction très interactive, car elle sera amenée à communiquer avec les responsables opérationnels, les fonctions achats locales et les conseils d'administration », précise Ulrike Becker.

De son point de vue, la fonction achats doit acquérir une connaissance approfondie de l'activité opérationnelle, « afin d'être capable de mener des discussions pertinentes quant aux solutions de provisionnement alternatives réalisables pour mieux gérer l'activité ».

Pour Dana Mason, directeur financier de Direct Energy, filiale de Centrica plc (LSE : CAN), une société internationale d'énergie et de services qui possède des filiales et/ou sociétés affiliées implantées dans 50 États américains, dont celui de Washington D.C., ainsi que dans huit provinces du Canada, il est important que la fonction achats inscrive sa propre stratégie dans la lignée des besoins de l'entreprise et de ses clients :

« Les responsables des achats sont souvent recrutés du fait que l'équipe achats en place ne parvient pas à réaliser autant d'économies que prévu, et que nous devons venir à la rescousse », explique-t-il. « Le responsable des achats entre alors en jeu et expose sa stratégie en disant : je vais vous montrer comment nous allons procéder. Alors qu'à l'autre bout du spectre, d'autres gens disent que tout repose sur la partie commerciale ».  

« Ma recommandation, c'est de faire preuve de souplesse. Il faut un mélange entre des lignes directrices hiérarchiques et des remontées d'idées depuis la base, en faisant fusionner les deux ».
 

Les achats constituent l'une des initiatives de retour sur investissement les plus importantes à poursuivre en tant que directeur financier
Je ne crois pas qu'une solution unique puisse fonctionner en toutes circonstances

 

Choisissez vos combats

Le rôle du service achats est variable selon chaque équipe ou chaque transaction. « Je ne crois pas qu'une solution unique puisse fonctionner en toutes circonstances », affirme Dana Mason.

Sa vision est corroborée par les autres intervenants, qui estiment qu'il est préférable de distinguer les catégories les mieux desservies par la fonction achats de celles qui peuvent être décentralisées. Bien que la fonction achats doive toujours être impliquée à hauteur d'une certaine capacité, le fait qu'elle soit amenée à diriger, conseiller ou simplement agir en tant que comité de sondage dépend entièrement de la situation.

Larry Katz recommande en outre de veiller à n'introduire que progressivement les changements dans les secteurs sensibles, et à avoir conscience des implications de ces changements, par exemple en termes de prestations sociales, de déplacements et de notes de frais. Lorsque son équipe a justement tenté de s'attaquer à ces deux derniers aspects lors de sa phase d'action initiale, les gains se sont révélés beaucoup plus difficiles à atteindre que dans les autres catégories. « Cela a donné lieu à pas mal de controverses. Tout s'est finalement arrangé, mais au prix de beaucoup de stress au sein de l'organisation », se souvient-il.

Réfléchissez au-delà des économies de coûts

Certaines entreprises ont tendance à considérer la fonction achats comme un simple moyen d'économiser de l'argent, alors que son action peut s'étendre bien au-delà.

La mission du service achats est de générer de la valeur à partir de la chaîne d'approvisionnement et des partenaires fournisseurs qui soutiennent l'activité. La valeur ainsi produite n'est donc pas uniquement circonscrite à la baisse des coûts. Si une entreprise peut, par exemple, se procurer un produit ou un service qui lui permet d'obtenir une croissance plus rapide ou d'écouler davantage de produits, il s'agit d'une activité valable du point de vue du service achats. Chez ComData, la fonction achats joue un rôle déterminant dans l'acquisition des technologies essentielles à l'exercice de son activité.

« Une fonction achats bien structurée et qui possède une bonne connaissance de l'activité commerciale peut apporter une contribution immense, car elle facilite l'échange de connaissances sur les technologies, le fonctionnement du site et les solutions informatiques », déclare Ulrike Becker. « Sans elle, il existe encore des échanges, mais ils sont beaucoup plus compliqués ».

« Si le service achats est vraiment orienté sur les affaires, il peut avoir un effet extrêmement positif sur les coûts, mais aussi sur la manière même dont l'entreprise est gérée et organisée ».
 

Si le service achats est vraiment orienté sur les affaires, il peut avoir un effet extrêmement positif sur les coûts, mais aussi sur la manière même dont l'entreprise est gérée et organisée.

Choisissez les indicateurs appropriés et visez des gains substantiels

Si le fait de mettre l'accent sur les petites victoires est assurément un bon moyen de doper la confiance, il reste insuffisant pour insuffler un élan institutionnel durable. Pour ce faire, vous devez montrer que des gains constants et substantiels sont réalisés.

La mesure clé est la réduction des coûts. Afin de suivre leur évolution, Ulrike Becker a défini un budget distinct pour les achats dans le flux du bilan interne. Cette mesure permet une bonne traçabilité des économies réalisées. « C'est très important, car s'il n'y a ni suivi ni quantification des efforts et des économies réalisés, il sera difficile de faire admettre leur réalité », explique-t-elle. Cela signifie également qu'il n'y a pas de déconnexion, pourtant commune dans de nombreuses entreprises, entre les économies revendiquées par le service achats et le montant attesté par le pôle financier dans le bilan final.

Dana Mason souligne l'importance de veiller à ce que ce suivi porte à la fois sur le gain net après inflation et sur l'économie totale par projet, de manière à s'assurer que la fonction concrétise tout ce qui peut l'être.

D'autres indicateurs de mesure pertinents, dont le pourcentage de bons de commande traités sans incident, qui est l'un des critères privilégiés par Dana Mason, peuvent contribuer à souligner encore davantage le rôle positif de la fonction achats.

Souvenez-vous que les données sont une arme puissante

Pour Luke Pelosi, de GFL Environmental, ce qui a vraiment fait la différence pour convaincre les équipes d'adopter une fonction achats centralisée, c'est d'avoir convoqué tout le monde autour d'une table et de leur avoir exhibé la liste de ce que chaque équipe paierait pour le même article.

« Le moyen le plus utile pour obtenir l'adhésion de l'équipe a consisté à rassembler la diversité des tarifs auxquels les gens paient un même composant, puis de placer un tableau sur la page montrant que sur dix personnes qui achètent exactement le même pneu, toutes payent un prix différent », raconte-t-il. « Sitôt que les gens peuvent constater cela de manière tangible, et que nous harmonisons les dépenses pour les rendre les plus performantes de leur catégorie, la démonstration devient extrêmement convaincante ».

La société dispose désormais d'une chaîne d'approvisionnement simplifiée, qui comporte moins de références, moins de fournisseurs à gérer et une meilleure traçabilité lorsque les choses tournent mal.

Attention à ne pas trop s'accrocher aux feuilles de calcul

Lorsque la question est de savoir quelles compétences sont nécessaires dans un programme de changement, la présence de personnes qui possèdent une bonne compréhension du monde réel est vitale.

Luke Pelosi confie accorder sa préférence aux responsables des achats capables de comprendre que les économies réalisées sur un tableur ne se matérialiseront pas toujours comme ils le voient à l'écran :

« J'ai rencontré des gens incapables de réfléchir au-delà d'une feuille de calcul, or ce n'est pas comme cela que fonctionne le monde réel. Il est de la plus haute importance de posséder l'expérience ou le bon sens nécessaire pour laisser la dynamique du monde réel l'emporter sur la feuille de calcul chaque fois que possible.

Le service achats est souvent composé de gens qui possèdent la bonne approche. En tant que fonction, son état d'esprit tend à se focaliser sur les chiffres, mais également à être pragmatique. Lorsque le service achats fait bien les choses, son état d'esprit crée des synergies naturelles avec la fonction financière, ce qui signifie que les deux entités peuvent travailler ensemble efficacement ».

Pour Luke Pelosi, ce dernier point est déterminant. « Dans le cas d'une entreprise qui couvre une zone géographique comme la nôtre, dans toute sa diversité, il existe de nombreux cas où une approche pragmatique est indispensable, car la feuille de calcul ne prend pas en compte tous les détails. Avoir un responsable des achats suffisamment expérimenté pour admettre cela est un facteur de différenciation clé ».
 

Si les gens se contentent d'observer le statu quo au moment où les décisions sont mises en œuvre, il sera obsolète.

Gardez un œil rivé sur l'avenir

La finance a tendance à se fonder sur une vision historique des faits. Or, pour Luke Pelosi, les équipes sont souvent amenées à regarder plus loin devant elles, notamment si elles travaillent dans une entreprise en forte croissance.

« Ce qui est utile à mon équipe des achats, c'est par exemple de réfléchir à la croissance probable des acquisitions futures, en se demandant quelle incidence celles-ci auront sur la nature de notre activité. Si l'équipe est déjà en train de réfléchir aux besoins en achats qui sont associés à l'acquisition d'une autre entreprise, cela m'est très bénéfique.

« Si les gens se contentent d'observer le statu quo au moment où les décisions sont mises en œuvre, il sera obsolète ».

Réfléchissez soigneusement aux canaux de génération de rapports

Selon Luke Pelosi, le reporting de la fonction achats doit intervenir dans le cadre des opérations : « Du point de vue des gens qui travaillent dans d'autres secteurs, il est probablement pertinent de rendre des comptes ailleurs. Je considère néanmoins la finance comme une fonction d'appui chargée d'amener les données et l'analyse nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Nous sommes là pour fournir aux opérateurs les outils dont ils ont besoin pour réussir ».

Au demeurant, cette stratégie ne fonctionne pas dans toutes les situations. Au sein de ComData Group, le responsable des achats rend directement compte à Ulrike Becker car, selon elle, les deux équipes peuvent ainsi mieux se concerter sur les mêmes objectifs. Dans certains cas, le service achats est porteur d'une telle responsabilité vis-à-vis de l'activité commerciale que les attributions de directeur des achats sont assumées directement par un membre du conseil d'administration.

Un maître-mot : la connexion

L'établissement d'une bonne relation entre la fonction achats et le service financier peut apporter d'énormes avantages, bien au-delà de la réduction des coûts et de l'amélioration des résultats, lesquelles sont somme toute des conséquences évidentes. Chez ComData, le service achats veille à ce que la partie commerciale collabore avec les partenaires technologiques adéquats sur le long terme afin de garantir une croissance et une expansion rapides. Chez Direct Energy, en revanche, la fonction achats constitue un point de cohérence au sein d'une base opérationnelle diversifiée sur le plan régional.

Les directeurs financiers se retrouvent aujourd'hui dans une position unique. En travaillant avec le service achats, ils peuvent renforcer l'influence qu'exerce le pôle financier sur les performances de l'entreprise. « Mieux vaut ne pas trop tarder », prévient Larry Katz.
 

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