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Cinq étapes pour améliorer la fonction Achats en Capital Investissement

Gérer les dépenses du département achats peut améliorer durablement l’EBITDA pour les partenaires de Capital Investissement.

Quand les entreprises de Capital Investissement ajoutent une société à leur portefeuille, un plan d’action est rapidement développé afin d’apporter des changements bénéfiques lorsque les employés sont le plus réceptifs. Les achats ne devraient pas être négligés.

L’équation est très simple. Dès que le montant des dépenses externes dépasse le tiers des revenus, le levier d’augmentation des profits que représentent les achats peut être considérable.

Historiquement, les fournisseurs ont enregistré dans de nombreux secteurs une croissance tirée par l’inflation. Pourtant, le client (la société en portefeuille) devrait en réalité bénéficier de la baisse du prix des matières premières et des processus sous-jacents (baisse des coûts de production, baisse des coûts de la technologie et des télécommunications, modèles de distribution alternatifs, etc.)

Et alors que l’inflation et la croissance de la consommation ont diminué au cours des années récentes dans la plupart des marchés développés, les économies permises par les achats ont un impact d’amélioration des profits relativement plus important pour une entreprise que dans un environnement de forte croissance.

Certains cas individuels peuvent nécessiter une approche légèrement différente, mais la réalisation du potentiel Achats est toujours un processus en cinq étapes.

1. Le plan:

L’identification des opportunités dans les achats par les fonds d'investissement et la direction de la société du portefeuille

Cette opportunité fera généralement partie du plan des 100 jours ou du plan d’amélioration budgétaire annuel. Cela nécessite un objectif d’économies clair et 6 à 18 mois pour le lancer.

La direction et l'entreprise de fonds d'investissement travaillent souvent avec un fournisseur externe pour les aider à évaluer le potentiel d’amélioration et, si nécessaire, ont recours à un support externe pour mettre en œuvre les changements / améliorations requis.

2. Les personnes:

Mobiliser l’équipe du fond d'investissement et l’équipe opérationnelle (CEO, CFO, COO et CPO)

Sans l’adhésion de la direction, les projets d’amélioration peuvent perdre leur dynamique ou revenir à la normale, pouvant entraîner l’échec du projet. L’élimination en amont d’obstacles potentiels est une responsabilité partagée entre l’entreprise de Capital Investissement et l’équipe de direction.

Comme la relation entre l’entreprise de Capital Investissement et la direction de la société est souvent principalement axée sur les initiatives clés et les indicateurs clés de performance (KPIs), il y a généralement une bonne adhésion et coopération sur les initiatives liées aux achats. Chaque haut dirigeant comprend qu’il y a toujours une meilleure façon de faire les choses, mais aussi qu’un manque d’adhésion empêchera souvent une meilleure solution d’être déployée.

3. Le diagnostic des achats:

L’évaluation des améliorations potentielles au niveau des processus et du personnel, la quantification des économies, en parallèle avec le calendrier de la mise en œuvre (souvent avec un support externe)

Il s’agit d’une étude d’opportunités ciblée de 4 à 6 semaines. L’objectif est une feuille de route détaillée des économies réalisables, présentant un taux de retour sur investissement (ROI) attractif pour le projet, basé sur des objectifs d’économies réalistes.

Cela peut être effectué en interne ou avec l’assistance d'une expertise externe. Dans les deux cas, vous devez vous assurer que le périmètre est complet et que les leviers potentiels d'amélioration clés sont testés.

Pour que le diagnostic soit fiable et solide, des réunions avec toute l'équipe de direction, les principaux responsables du budget et les personnes influentes sont essentielles.

Il est important de creuser dans le détail des dépenses car il peut y avoir des variations importantes – même au sein des catégories. Sans un tableau clair de tous les composants sous-jacents des dépenses, le diagnostic sera erroné.

Par exemple, dans une entreprise qui a un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros et 10 millions de bénéfices, les dépenses marketing de 5 millions peuvent sembler basses à première vue. Si, après un examen plus approfondi, vous vous apercevez que 1 million est consacré à des conférences destinées à une audience inadaptée, cela peut être réduit à zéro pour une amélioration immédiate des bénéfices de 10 %, ou l’argent peut être réinvesti ailleurs pour la croissance de l’entreprise.

Compensez les économies et les engagements, en gardant à l’esprit que les économies devraient idéalement être assurées un ou deux ans avant la revente. Les gains rapides sont généralement préférables à de futures améliorations de performance. Si vous êtes encore engagé dans un programme d’amélioration des achats trois à six mois avant la vente, c’est peut-être trop tard : les acheteurs ne seront généralement pas disposés à payer pour cela.

Un œil extérieur est souvent plus à même d’identifier les opportunités d’amélioration potentielle. L’utilisation d’un processus basé sur les meilleures pratiques, adapté aux besoins de chaque client, peut offrir une très bonne compréhension de ce qui peut être réellement accompli.

Une fois terminé, la direction doit approuver la feuille de route pour aider à la mise en œuvre.

4. La mise en œuvre:

Implementer des solutions de pointe et s’assurer qu’elles restent en place ; susciter l’adhésion de l’organisation à tous les niveaux (exécution interne et options de support externe)

La mise en place des amélioration identifiées n’est pas toujours aussi simple qu’il n’y paraît. Les obstacles sont généralement surmontés rapidement par la direction du fond d'investissement. Cependant, des difficultés surviennent parfois, le personnel peut ne pas vouloir faire de vagues et compromettre les relations existantes avec les fournisseurs.

Expliquez pourquoi les démarches sont menées. Avec le temps, la plupart des entreprises finissent par s'en satisfaire. Le message à faire passer doit être que les changements (parfois considérés comme des coupures) rendront l'entreprise plus forte et plus compétitive, et non l’inverse.

Un examen attentif de la façon dont le personnel est récompensé peut également s’avérer payant. Il peut être bénéfique pour les sociétés Capital Investissement d'offrir des parts à tous les employés de l’entreprise. Avoir une part d’actionnariat salarié est important – les employés de sociétés comme John Lewis sont clairement motivés par la réussite, étant donné qu'ils reçoivent tous un pourcentage des bénéfices annuels.

La direction de l'entreprise et le Capital Investissement travaillent souvent avec un fournisseur externe pour les aider à évaluer le potentiel d’amélioration.

5. Les Résultats:

Une hausse de l’EBITDA, avec un effet multiplicateur sur les fonds propres.

La mise en œuvre du projet doit apporter des résultats clairs – amélioration des processus, économies, augmentation de l’EBITDA, meilleure valorisation des capitaux propres et par conséquent augmentation de la valeur pour toutes les parties prenantes.

Certains groupes de Capital Investissement sont bien conscients du potentiel de création de valeur découlant de l'amélioration de la fonction Achats, en particulier dans les marchés occidentaux à faible croissance.

Si vous prenez l’exemple d’une entreprise dont les revenus et les coûts croissent de 2% par an, avec 50% des revenus dans les achats, sur une période de cinq ans, les bénéfices augmenteront d’un petit 8%. Cependant, si les dépenses d’achats sont gérées efficacement, les bénéfices atteindront une croissance bien plus intéressante de 22 % et 36 % respectivement, selon que la croissance des dépenses d'achats est limitée à 1% par an ou est maintenue constante.

En reprenant les mêmes exemples, supposons que l’entreprise a été racheté pour 10 fois son EBITDA ou 150 millions d'euros avec 75 millions d'euros de dette et 75 millions d'euros de fonds propres.

Dans le premier exemple, à la sortie nous supposons que les dettes en cours sont de 50 millions d’euros avec un repaiement sur les quatre ans, et si l’entreprise est de nouveau vendue à 10 fois son EBITDA ou 162 millions, le rendement des fonds propres sera un simple 1,49X ((162-50)/75)

Alors que dans le troisième exemple, l’entreprise est vendue pour 204 millions d’euros, soit un rendement de 2,05X ((204-50)/75), ce qui représente le rendement typique recherché par un fond d'investissement.

De toute évidence, les rendements de type Capital Investissement peuvent être générés par n’importe quelle entreprise qui semble être en faible croissance dès lors qu’une opportunité existe dans les achats et qu’elle a accès à l’endettement nécessaire.

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