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Pourquoi les compétences techniques ne sont plus suffisantes pour réussir dans les achats

L’évolution des compétences et des exigences signifie que les professionnels nécessitent un panel de compétences plus large que jamais

Les compétences nécessaires pour réussir dans les achats deviennent de plus en plus complexes.

Avoir de bonnes compétences techniques dans les achats n’est plus suffisant. Les compétences « non techniques » comme la gestion des parties prenantes, la gestion du changement, et la capacité d’influence font de plus en plus la différence entre la réussite et l’échec.

Pour réussir dans la « guerre des talents », les entreprises doivent développer des stratégies claires et travailler étroitement avec les ressources humaines pour vendre le métier comme étant intéressant, gratifiant et un endroit où il fait bon travailler.

Les entreprises qui réussissent le mieux ont des programmes actifs qui intègrent tous les éléments dans une « structure de gestion des talents ».

Il est essentiel que nos employés conjuguent de fortes compétences interpersonnelles aux excellentes compétences techniques dans les achats dont ils ont besoin pour créer de la valeur.

Ed Fuchs, Ancien directeur des achats d'ARYZTA

Maturité de l’entreprise

Chez ARYZTA, l’entreprise agroalimentaire de spécialités suisses, les partenaires des achats sont complexes, et les équipes achats doivent travailler dans un cadre international avec de nombreuses divisions commerciales servant des clients stratégiques. 

Il peut être difficile d’attirer des individus avec les bonnes compétences pour travailler dans un environnement multinational aussi exigeant, selon Fuchs, Ancien directeur des achats d'ARYZTA.

« Le panel de compétences requis dépend de la maturité de l’entreprise et de la phase de transformation. Au début de la transformation – là où en est l’Europe aujourd’hui –  vous devez être capable de prendre conseil et vendre la transformation. Vous devez être capable de convaincre les parties prenantes.

« Une fois que le mandat et l’organisation sont en place – comme en Amérique du Nord – l’objectif est plutôt d’avoir des équipes transverses fonctionnelles et la gestion des catégories, obtenir une structure « conçue pour le profit » en travaillant plus étroitement avec les équipes commerciales et marques pour intégrer la profitabilité dans la conception produit et la production », poursuit Fuchs.

« Nos employés ont besoin d’un ensemble de compétences – il est essentiel qu’ils conjuguent de fortes compétences interpersonnelles aux excellentes compétences techniques dans les achats dont ils ont besoin pour créer de la valeur ».

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Facteur agilité

Le groupe bancaire RBS est passé par un période très difficile depuis la crise financière de 2008. La fonction supply chain a évolué de manière proactive afin de soutenir l’entreprise, explique Laura Faulkner, Directrice des Services Supply Chain (SCS) chez RBS.

« En juin 2014, nous avons concentré toutes les activités de gestion des contrats de la banque dans le département SCS, afin d’offrir une gestion de la supply chain de bout en bout, responsable de toutes les activités pré- et post-contrat, avec une équipe de 350 employés à plein temps.

Nous gérons environ £4mds de dépense, et cette dépense est gérée de manière mature depuis 12 à 14 ans. Les défis que nous rencontrons aujourd’hui sont très différents de ceux que nous avons pu rencontrer auparavant. 

Du point de vue des compétences, le plus grand défi est le facteur agilité », selon Faulkner.

« Nous avons un certain nombre de demandes conflictuelles et l’enjeu est de trouver le bon équilibre.

Nous devons garder tout le monde concentré pour avancer vite, ajouter de la valeur à la supply chain tout en faisant preuve de lucidité pour assurer le bon équilibre entre le critère coût, l’amélioration du service clients, et l’agenda réglementaire et de prévention des risques. 

Notre premier souci est toujours le consommateur et de s’assurer qu’il tire le plus de valeur et de sécurité de la supply chain ».

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